Внедрение бережливого производства на предприятии

О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях

Еще Макс Вебер в знаменитой работе «Протестантская этика и дух капитализма» предостерегал сторонников перемен, что прежде всего их ожидает бездна недоверия и волна возмущения. В современной практике управления все же не всегда ситуация сводится к тотальному отрицанию перемен.

Перемен требуют наши сердца: как сотрудников превратить в рационализаторов?

Казалось бы, сложно представить себе рабочего одного из российских предприятий, который вдруг озаботился внедрением улучшений на производстве. Тем не менее такие примеры есть, и найти их можно не только в столичном регионе.

Внедрение бережливого производства на примере предприятия по производству экструзионного пенополистирола

Возьмем завод ТЕХНОНИКОЛЬ в Юрге по производству экструзионного пенополистирола. Вот уже много лет он работает по принципам бережливого производства. Однажды пришло четкое понимание, что в беспорядке невозможно не то чтобы решить проблему, крайне сложно ее просто заметить. Так мы стали адептами принципов бережливого производства.

На первом этапе, конечно, пришлось искать некий баланс, чтобы нововведения не стали обузой, «обязаловкой», внедренной руководством. Первоначально многие откровенно недоумевали. Правила бережливого производства до банальности просты, тем не менее их соблюдение в разы повышает эффективность работы.

Любое внедрение сверху вызывает дискомфорт, возможно, даже сопротивление. Главное помнить – это нормально и скоро ситуация обязательно изменится к лучшему.

Внедрение принципов 5С на практике

Одна из лучших практик, внедренных повсеместно – принцип 5С. Начали с банального – навели порядок на рабочих местах, на столах, в лабораториях, складах, офисах. Нет никаких сложных схем, замысловатых решений, концепция 5С понятна: сортировка – соблюдение порядка – содержание в чистоте – стандартизация – совершенствование/самодисциплина.

Каждый сотрудник на своем рабочем месте сортирует все предметы: ручки к ручкам, ключи к ключам, гайки к гайкам и т.д. Создали даже специальную зону «карантина», куда отправлялись все ненужные вещи. Раз в месяц эта зона подвергалась ревизии, после которой «карантинные» предметы либо убирали на склад, либо утилизировали, либо продавали.

Правда, навести порядок оказалось куда проще, чем его поддержать. Важно было, чтобы сотрудники научились сами возвращать предметы на отведенные места.

Для этого в офисных и производственных помещениях закрепленные за этими предметами места хранения стали обозначать маркерами, на складах обводили контуры по полу. Этот прием очень сильно упростил работу.

Всем сразу стало понятно, где, что и в каком количестве должно храниться.

Чистоту вокруг поддерживают и проверки, и отметки в контрольных листах, и еще один эффективный способ – действие по подражанию. Во всех рабочих зонах помимо словесного описания критериев чистоты закреплены фотографии, на которых запечатлён идеальный порядок. Как оказалось, положительный пример тоже заразителен!

Важно, чтобы наведение порядка превратилось в систему, действующий стандарт с понятными правилами.

Соблюдение этих правил тренирует и самодисциплину, а следующий шаг – совершенствование.

Нельзя заставить сотрудников совершенствоваться и развиваться против их воли, можно самому учиться лучшим практикам, менять мир вокруг себя. Только положительные примеры стимулируют коллег на перемены.

И в данной ситуации работают все известные инструменты мотивации: лозунги, информационные доски, обмен опытом, примеры из серии было/стало и пр.

Весь вопрос заключается в том, чтобы объяснить сотруднику, какие конкретно он получит преференции от того, что реализует или предложит ту или иную рационализаторскую идею. Когда человек понимает, что предлагаемый инструмент позволит приблизиться к личной цели, он осваивает его быстро и четко.

Соревновательный дух сотрудников поможет достичь лучших результатов

В этом отлично помогает и дух соревнования. Вообще состязание – это хороший стимул постоянно становиться лучше. Цель вполне понятна, путь к ее достижению также открыт, а приз и статус победителя в финале помогают этот путь пройти быстрее и эффективнее. На предприятиях ТЕХНОНИКОЛЬ есть инициатива «Гонка за лидером».

Соревнование уже много лет демонстрирует отличные результаты. Подразделения, заводы, отдельные сотрудники, коллективы соревнуются между собой по вполне четким и понятным критериям. Вся хроника соревнований, промежуточные итоги и финальный результат публикуются в открытом доступе.

Победитель получает статус, денежный приз и, конечно, удовольствие от того, что смог, достиг и стал лучше для себя, для других.

Поощрение инициативы

В сознании многих специалистов прочно сидит мысль «инициатива наказуема».

Этот пережиток прошлого часто тормозит развитие, мешает сотрудникам раскрыть себя, сделать свою же собственную работу проще и эффективнее.

В коллективе, где отношения строятся на доверии, этот барьер легко снимается. Людям нравится вносить предложения, реализовать свой потенциал. Важно им такую возможность давать.

В направлении «Полимерная изоляция» вся работа выстроена на основе улучшений и оптимизации. Много инициатив исходит от самих сотрудников.

Существует даже конкурс рационализаторских предложений. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы делиться собственными идеями. Каждое предложение оценивается жюри и ему присваиваются баллы. Те идеи, которые наберут наибольшее количество баллов, внедряются на практике, а их авторы получают призы и вознаграждения.

Часть идей касается организации рабочего пространства, охраны труда, но есть предложения, от которых компания получила серьезный экономический эффект.

Примеров тут может быть масса — от серьезных инженерных решений до предложений, лежащих на поверхности.

Пример проявления инициативы при внедрении бережливого производства. Есть на одном из производств экструзионного пенополистирола зона охлаждения. Конструктивом в ней были предусмотрены тяжелые металлические вилы.

Из-за большого веса конструкции из строя часто выходили валы, подшипники, обрывались цепи. Инженеры предприятия внесли предложение заменить эти вилы на более легкие, таким образом облегчить всю конструкцию на 4000 кг. С этим предложением согласились. После реконструкции началась бесперебойная работа зоны охлаждения.

Завод сэкономил на частых ремонтах и убрал издержки от простоев, вызванных поломками.

Важно вести непрерывную работу, постоянно говорить о пользе улучшений, стимулировать работников предлагать новые идеи, становится рационализаторами до мозга костей.

Планирование дня по минутам для реализации принципов бережливого производства

Для тех, кто не знает, с чего начать, есть простой совет. Разложите свой рабочий день поминутно (см. Тайм-менеджмент). С первого взгляда вы наверняка найдете несколько лишних операций, которые отнимают полезное время, сокращают производительность, отвлекают вас. Помните «Не думай о секундах с высока»?

Даже 10 минут могут избавить предприятие от серьезных затрат.

Пример из практики. На предприятиях решили сократить время отгрузки одной машины. Если раньше на этот процесс в среднем уходило 74 минуты, то теперь на всю операцию тратится около 60 минут. В итоге затраты, связанные с загрузкой, сократились на 32%.

Ведь, чем меньше автомобиль проводит на площадке, тем меньше компания платит за услуги транспортных компаний, тем выше производительность труда.

Клиенты стали быстрее получать товар, а значит, их лояльность выросла, и в следующий раз они снова обратятся в компанию за качественной продукцией и сервисом.

Сегодня на предприятиях выстроена уже целая система, она прозрачна и понятна каждому сотруднику. Есть внутренний портал по рацпредложениям.

В последнее время вопрос стоит даже не в том, чтобы мотивировать людей вносить новые идеи, а в том, чтобы эти предложения систематизировать.

Идей настолько много, что пришлось создать специальную рабочую комиссию, которая рассматривает все предложения, оценивает их, расставляет приоритеты и выделяет настоящие «бриллианты».

Убирайте лишнее и начните получать от этого выгоду.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/o-vnedrenii-printsipov-berezhlivogo-proizvodstva-na-predpriyatiyah/

Внедрение бережливого производства на предприятии

Сегодня многие отмечают рост издержек и снижение доходности бизнеса. Рынок становится более конкурентным, требования потребителей к качеству товаров и услуг повышаются, а покупательская способность падает.

В условиях все возрастающей неопределённости компаниям приходится сокращать затраты, в том числе расходы на персонал. Однако, предприятия не всегда имеют возможность подойти к данным вопросам системно и комплексно, учесть риски снижения показателей деятельности и обеспечить долгосрочный эффект от оптимизационных проектов.

Компания «Формула труда» проведёт анализ процессов Вашего предприятия, поможет выявить источники потерь и причины снижения производительности труда, предложит мероприятия по совершенствованию. Программа внедрения бережливого производства на предприятии принесёт экономический эффект в виде сокращения издержек, повышения скорости производства продукции и качества сервиса.

Зачем компании внедряют бережливое производство на предприятиях?

Расходы постоянно растут, привлечение заёмных средств становится проблематичным, а доходы повышаются небыстро: стремление быть лидером по издержкам. Рынок становится все более конкурентным, другие компании предлагают клиентам более высокий уровень сервиса: недостаточно высокая производительность труда.
Высокая доля затрат на персонал в расходах компании, труд людей дорожает, доля ФОТ в выручке растёт: необходимость оптимизации расходов на персонал. Высокая текучка персонала, дефицит квалифицированных кадров, низкая средняя зарплата при постоянно растущем ФОТ: избыточная штатная численность.
Неконтролируемый рост компании в прошлом породил сложную организационную структуру, дублирующие функции и неэффективные бизнес-процессы: необходимость повышения управляемости компании. Менеджмент компании видит возможности повышения производительности труда, но сталкивается с равнодушным отношением сотрудников: формирование культуры эффективности.
Планируется существенное изменение объёмов продаж или производства (в большую или меньшую сторону): предотвращение лишних затрат. Планируется внедрение нового оборудования и технологий работы, систем менеджмента или автоматизации, но персонал не готов работать по-новому: управление изменениями в компании.

Как реализуется внедрение бережливого производства на предприятии?

Этап 1. Гемба

Мы помогаем компаниям внедрять и использовать инструменты бережливого производства и сервиса (Lean Production, Lean service) на предприятиях как в рамках комплексных программ непрерывных улучшений, так и для решения оперативных задач. Команда консультантов анализирует организацию труда на рабочих местах (спускается в Гембу), выявляет потери и неэффективные операции, разрабатывает предложения по совершенствованию процессов.

Этап 2. Кайдзен и SOP

Консультанты проводят рабочие группы (Кайдзен-команды), вырабатывающие предложения по устранению выявленных потерь, обеспечивают проведение необходимых технических и экономических расчётов, согласовывают решения по оптимизации с ответственными руководителями.

После согласования основных решений мы разрабатываем стандартные операционные процедуры (SOP), описания рабочих мест (5S) и планы проведения оптимизационных мероприятий.

При необходимости разрабатывается новая оргструктура и организационная модель, поддерживающая оптимизированные процессы.

Этап 3. Внедрение и верификация улучшений

На третьем этапе программы мы сопровождаем внедрение мероприятий по оптимизации процессов, контролируем и принимаем результаты внедрения новых процедур и стандартов, отслеживаем выполнение установленных KPI консалтингового проекта. Оптимизация структуры и процессов компании, устранение потерь и не добавляющих ценность операций обеспечивает рост производительности труда и повышение скорости выполнения заказов.

Какие инструменты и методики мы используем?

Мы применяем комплексный подход к проектам, и часто дополняем классический инструментаций «Бережливого производства» методами анализа и совершенствования операций из других методологий организационного развития.

Бережливое производство (Lean Production) предоставляет инструментарий сокращения потерь и не добавляющих ценности операций.

Методология Шесть сигм (Six Sigma) предлагает многочисленные инструменты сбора и анализа статистических данных, позволяющих оценить эффективность процессов.

Описание бизнес-процессов зачастую является наиболее простым и понятным менеджменту методом анализа деятельности и поиска возможностей повышения эффективности операций.

Проекты по повышению эффективности операций предполагают необходимость специальной организации работы с персоналом, обеспечивающей успех производимых изменений.

Устранение потерь

Устранение потерь и непроизводительных операций по результатам внедрения программ бережливого производства.

Читайте также:  Организация и ведение партионного учета товаров

Внедрение регулярного мониторинга

Настройка аналитики наиболее важных показателей производительности в результате использования инструментов «Шести сигм».

Сокращение затрат

В результате мероприятий по улучшениям бизнес-процессов появляется экономия расходов по различным статьям бюджета.

Повышение производительности труда

Улучшения процессов позволяют сотрудникам работать быстрее и достигать запланированных результатов меньшими усилиями.

Оптимизация численности персонала

Более эффективные процессы имеют меньшую трудоемкость и могут выполняться меньшей численностью персонала.

Формирование культуры эффективности

Ваши сотрудники обучаются методам совершенствования и все больше людей вовлекается в программы оптимизации.

Повышение лояльности персонала

Несмотря на негативное восприятие оптимизации, условия труда в конечном итоге улучшатся.

Источник: http://www.formula-truda.ru/uslugi/berezhlivoe-proizvodstvo.php

Результаты применения Бережливого производства в российских компаниях

Бережливое производство применяется на российских предприятиях уже много лет.

К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов.

Возможно, поэтому бытует мнение, что Бережливое производство в России не работает. Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?

Чтобы выяснить это, мы решили лично поговорить с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются Бережливые технологии. Информация о применении Бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.

Опросить удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы Бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.

Сначала о тех, кто уже не применяет

Пять компаний из 19 пошли по пути освоения Бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам:

  • не получили быстрого обещанного эффекта;
  • не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения Бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;
  • не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
  • столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;
  • кризис способствовал остановке преобразований;
  • привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;
  • у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.

Теперь о тех, кто применяет

Из восьми компаний, которые применяют Бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев.

Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение.

Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.

Две компании применяют Бережливое производство в течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях.

О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от Бережливого подхода.

Тем не менее, одно предприятие сократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое – сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.

Еще две компании используют Бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:

  • производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;
  • время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;
  • время производственного цикла сократилось на 30 процентов;
  • уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;
  • объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;
  • оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;
  • разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;
  • участвуют во внедрении Бережливого производства у своих поставщиков.

Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте знают, что путь этот не быстрый, и конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения Бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом:

«У нас большие планы. Многое еще можно улучшить, впереди — серьезная работа на много лет», — считают их менеджеры.

Подведем итог. Бережливое производство в России работает! Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.

Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта, не стоит отказываться от внедрения Бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.

Ну а современные подходы, такие, как использование Бережливого производства совместно с Теорией ограничений, значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.

Источник: https://www.equipnet.ru/management/articles/articles_906.html

Основы и применение бережливого производства

Некоторые предприятия из-за неправильного планирования деятельности не получают нужного результата или терпят убытки. Тогда необходимо пересмотреть существующую систему и найти новые методы, чтобы предприятие не осталось за бортом бизнеса.

Некоторые компании в такой ситуации берут ориентир на бережливое производство.

В чем суть этой концепции? Насколько она эффективна для российского предпринимательства? Есть ли примеры положительного применения методики? Подробнее на все эти вопросы в нашей статье.

Термин «бережливое производство» имеет иностранное происхождение. В оригинале произносится как lean production или lean manufacturing и переводится дословно «бедное производство». Бедное – означает не лишенное средств, а не обремененное ненужными действиями и затратами.

Это система менеджмента, созданная в 1950 году на автомобильном производстве «Тойота». Основателем стал японец Тайити Оно. Развил и дополнил концепцию Сигео Синго, который внедрил в производство систему переналадки как оборудования, так и всех этапов изготовления продукции.

Специфика бережливого производства основана на стремлении избавить предприятие от всех возможных издержек, не имеющих прямого отношения к формированию конечной стоимости товара для потребителя.

Клиенту не хочется переплачивать за то, что является издержками предприятия по халатности или из-за неправильной схемы внутреннего управления.

Чем меньше манипуляций совершается, тем дешевле стоит продукт.

В улучшении производственного процесса должны участвовать все сотрудники предприятия, а не единичные кадры. Так считал Тайити Оно и его последователи. Для сокращения издержек подходят любые методы. Например, отсутствие на производстве этапа хранения продукции на складе. Каждая деталь должна производиться только в нужном объеме и желательно в то время, когда наступает ее этап в сборке.

В автомобилестроении на конвейер детали поставляются согласно намеченному графику и не должны залеживаться или быть доставлены позже, чтобы не тормозить процесс. Японские инструменты по улучшению производственного процесса в компании «Тойота» принесли успех и были адаптированы под разные сферы деятельности предприятий.

Основная задача руководящей верхушки предприятия – анализ процесса производства. А также повышение эффективности за счет перестройки старой схемы. Основное внимание направлено на выявление звеньев, тормозящих процесс и создающих необходимость в завышении цены.

У каждой продукции есть ценность, которая приемлема для клиента. Если ценность продукта завышена, то спрос на него может упасть. Это приведет к переполнению склада и потере ожидаемой прибыли.

От перепроизводства продукции предприятие будет вынуждено остановить процесс. Рабочая сила не сможет быть использована по назначению, возникнет необходимость в сокращении штата.

Бережливое производство – это система менеджмента, устраняющая такие проблемы.

Если руководители предприятия приняли решение о применении бережливого производства, то на первом этапе нужна консультация специалистов в данном вопросе. Это может быть независимый консультант или менеджеры компании, прошедшие переподготовку по применению новой концепции.

Первая задача – это глубокий анализ действующей системы и выявление слабых звеньев, не дающих ценности изделию, но повышающих конечную стоимость.

Разработка новой схемы после анализа – устранение излишних потерь, рациональное применение рабочей силы и оборудования. Но простое исследование без реагирования, то есть устранения проблем, не даст результата. Поэтому принципы бережливого производства должны быть реализованы до конца. Это несколько пунктов, содержащих основную идею обновления:

  • Ценность товара, ориентированная на клиента, а не желание списать все издержки. Необходимо создать такие условия, при которых не появляется непредвиденных затрат.
  • Производство не должно простаивать, требуется организация постоянного потока без простоев. Обычно они возникают из-за срывов поставки сырья, комплектующих. На этом этапе пересматривается сотрудничество с партнерами.
  • Целесообразное использование оборудования без перенапряжения, это может привести к неожиданным поломкам и простоям.
  • Реализация товара сразу клиенту без задержек.
  • Сокращение лишних перемещений продукции.
  • Устранение возможности брака на раннем этапе, чтобы изделие было принято заказчиком сразу.
  • Стремление к совершенству, насколько это возможно.
  • Использование персонала только по его профилю, исключение дублирующих должностей.
  • Улучшение условий труда, оснащение рабочего места в соответствии с требованиями.

Можно продумать свои методы, чтобы внедрение технологий, которые предусматривает бережливое производство, прошло успешно. Эти решения основываются на том, какие виды потерь существуют на вашем предприятии. Концепция lean production выделяет семь основных видов потерь:

  1. Перемещение (транспортировка) продукции.
  2. Складирование, перепроизводство.
  3. Суета, излишние движения персонала при изготовлении, что замедляет сроки сдачи продукции, увеличивает количество рабочих часов.
  4. Простой производства, когда не поступившие вовремя комплектующие или задержка при изготовлении предыдущего изделия останавливают процесс производства продукта.
  5. Производство товара в большем количестве, чем предусмотрено, без возможности реализации. Предприятие несет дополнительные расходы, которые старается компенсировать, делая лишнюю наценку на товар.
  6. Устаревшая технология или технология, не рассчитанная на изготовление продукции по требованию клиента.
  7. Брак изделия, который требует дополнительных расходов на переделку.

Поработав над перечисленными видами потерь, можно существенно снизить наценку на продукцию и получить высокий спрос у потребителя. Это будет повышение эффективности производственной системы.

Используя инструменты бережливого производства, можно найти свой вариант схемы управления. Этих инструментов много, поэтому перед началом внедрения новой схемы желательно изучить каждый метод детально и адаптировать под себя. Схема для каждой сферы индивидуальна.

Современное использование японских методик бизнеса

Бережливое производство стало востребовано не только за рубежом, но и в России. Многие предприятия, попав в ситуацию упадка, пересмотрели разные системы менеджмента и выбрали lean manufacturing.

Примеры использования японской концепции можно видеть в разных сферах предпринимательской деятельности, медицине, образовании, государственных ведомствах. Отметим некоторые из них:

  1. Производство автомобилей: группа предприятий «ГАЗ», компания «Солерс», КамАЗ.
  2. Банковские системы: Сбербанк России.
  3. Строительство. Современные дома строятся по принципу бережливого производства, где сокращаются не только потери при возведении домов строительной компанией, но и дальнейшая эксплуатация жильцами. Новые технологии позволяют сократить теплопотери, уменьшить расходы на коммунальные услуги.
  4. В предоставлении государственных услуг также наблюдается внедрение lean manufacturing. Для удобства населения создаются многофункциональные центры, работающие по принципу единого окна. Гражданин может обратиться по любому вопросу к одному оператору и получить всю информацию или услугу. Нет необходимости в беготне по разным ведомствам. Внедрение терминалов для записи и электронной очереди исключает столпотворение и затрату времени для посетителей.
Читайте также:  Учет расчетов безналичными денежными средствами

Предприятий, которые опробовали методы бережливого производства и получили положительный результат, с каждым годом становится больше. В России создана карта, на которой отмечены компании, внедряющие концепцию lean production. Проводятся форумы, где руководители делятся опытом друг с другом и рассказывают о своих успехах.

Производственная система может работать без потерь, если планирование схемы продумано до мелочей и не стоит на месте, а постоянно совершенствуется.

Подведем итог

Система менеджмента «бережливое производство», получив старт в автомобильном предприятии, приобрела поклонников в разных сферах предпринимательства. Перспективы эффективного производства зависят от деятельности руководителей. Концепция не будет работать, если оптимизация останется только на бумаге.

Аудит не решит проблем убыточного предприятия. Только активные предприниматели, готовые к постоянной работе над устранением издержек, смогут внедрить новые инструменты.

Источник: https://zhazhda.biz/base/osnovy-i-primenenie-berezhlivogo-proizvodstva

Бережливое производство в системе бережливого предприятия

«Если вы объясните людям проблемы и пути их решения, у них возникнет желание действовать».

Бил Гейтс

Любой собственник или руководитель предприятия, думающий о развитии и повышении конкурентоспособности своего бизнеса с целью извлечения максимальной прибыли постоянно или периодически внедряет на своем предприятии новомодные методики для повышения эффективности своего бизнеса. К таким методикам можно отнести такие теории, как:

  • 6 –Сигм — в основу разработки, которой легла теория Кросби Z-D «0 ошибок», одного из основателей концепции TQM – всеобщего повышения качества. Основной смысл, которой сводится индивидуальному мастерству топ – менеджеров, так называемых «черных поясах», которые в ущерб долгосрочной перспективе развития компаний, могут добиться сиюминутных результатов повышения прибыльности компаний, в основном за счет сокращения персонала и жестокой эксплуатации оставшихся,
  • BSC (система сбалансированных показателей) – основанной на балансировке основных 4 – ех показателей (финансы, партнеры, процессы, сотрудники), способствующих увеличению прибыли предприятия, разработчиком которой является Нортон. Это лишь попытка концепцию TPS, адаптировать к Западному менталитету от внедрения которой, многие руководители тоже отказались. Главной составляющей бп является – философия компании, в этой концепции ее нет
  • KPI (коэффициент оценки эффективности ф.х.д. подразделений), одно из последних увлечений отечественных и Западных менеджеров, которые ориентированы на результат. В то время как концепция кайдзен (непрерывное совершенствование: людей, методов, операций, процессов, систем…) — ориентирована на процесс. «А правильный процесс, дает правильный результат с первого раза» — Э.Деминг. Процесс первичен, результат вторичен.

О внедрении на предприятиях различных новомодных компьютерных программ, способствующих так называемой «автоматизации системы управления и эффективному принятию решений», говорить не приходится. Увлекающимся новомодными программами, да простят меня IT — специалисты, хочется напомнить следующий диалог.

— Можно ли автоматизировать хаос?»

Ответ:

— Можно!

Вопрос:

— А что, получится в результате автоматизации?

Ответ:

— Автоматизированный хаос!

Проводя работы по переводу предприятий на «бережливые производственные системы», использовавших многие из перечисленных теорий и программ автоматизации часто приходится слышать о глубоком разочаровании руководителей вложивших «ну очень большие» финансовые средства в разработку и внедрение таких программ и не получивших ожидаемого результата.

Еще большее возмущение, такие программы вызывают у рядовых сотрудников. Нагрузка на рядовых сотрудников при внедрении компьютерных программ увеличивается в разы, производительность падает, количество ошибок возрастает.

В результате руководитель получает кажущиеся ему оперативные данные для принятия решений и только по прошествии определенного количества времени оказывается, что решения принятые на основе этих данных оказались не правильными. Кто виноват? Естественно исполнители. Разбираются и наказывают, кого попало.

Руководители таких предприятий напоминают мне человека, несущего огромный чемодан без ручки, который уже невозможно нести, но жалко бросить. Деньги – то за него заплачены не малые.

Одной из последних «новомодных штучек» по честному отъему денег у руководителей и собственников предприятий стала программа CRM (программа оценки и управления удовлетворенности клиентов).

Я, не в коем случае, не виню таких консультантов. Хочется напомнить только вывеску в одном из ковбойских баров времен «золотой лихорадки» на Аляске.

«Уважаемые ковбои! Не стреляйте в пианиста – играет, как умеет!»

Ни одна из выше перечисленных и прочих программ повышения эффективности ф.х.д.

предприятий не выдержала испытание временем, о чем свидетельствует растущий интерес к системе TPS (производственная система Тойоты), впоследствии с легкой руки Крафчика получившей название «бережливая производственная система» и широко разрекламированная на западе Дж.

Вумеком в книге «Бережливое производство» родоначальниками которой стали такие гуру международного менеджмента, как Таити Оно, Э.Деминг, Джуран, К.Ишикава, Сигео Синго, Масааки Имаи и пр.

Так что же такое эта загадочная и почти мистическая парадигма «бережливая производственная система», на которую сейчас переходят все передовые флагманы мирового бизнеса, как в сфере производства, так и в сфере услуг? Говоря простым языком «бережливое производство» — это такая организация фиансово – хозяйственной системы разработки, проектирования, планирования, производства и реализации продукции или услуги, которая позволяет производить продукцию высочайшего качества, с наименьшими затратами, в нужном количестве и к заданному сроку. Причем: создание «бережливой производственной системы» позволяет избавиться от 80% затрат, а система канбан от 20%. При этом система канбан может быть реализована, только после внедрения «бережливой производственной системы» и только на предприятиях производящих продукцию серийного или массового спроса. В то время как «система бережливого производства» реализуется в любой сфере бизнеса, в том числе и банках.

В чем основное отличие «бережливых производственных систем» от известных систем «массового производства»?

Не буду перечислять все преимущества, скажу лишь о том, что:

  • система массового производства, на которой основаны практически все организационно — управленческие структуры Западных и отечественных предприятий опираются на жесточайшую эксплуатацию своих сотрудников менеджерами компаний и индивидуализм, «бережливые производственные системы» — на «бережное» отношение к сотрудникам и работе в командах. Сотрудники – это партнеры по бизнесу, которые являются «золотым» фондом компаний, на обучение и развитие которых руководство не жалеет ни денег, ни времени.
  • под инновационным развитием Западных и отечественных предприятий подразумевается, прежде всего, модернизация (приобретение передового оборудования и технологий), сотрудники – вторичны. В бережливой производственной системе, прежде всего, совершенствуются сотрудники с целью совершенствования: методов выполнения работы, оборудования и администрирования. Напомню теорию Каори Ишикавы 5M (человек, метод, машины, сырье, измерения). Менеджер должен управлять и совершенствовать 5М. Причем совершенствование сотрудников – первично.

И самое главное то, что система Тойоты первая в мире смогла, создала социо технологическую систему в отличие от Западных и в т.ч. отечественных инженерно – технических систем. В этой системе технологии и сотрудники адаптированы друг к другу.

В завершении добавлю, что так называемые капиталисты в TPS, создали «5 великих систем». Одной, из которых — является гарантия пожизненного найма. Много ли вы знаете, например, в Беларуси, предприятий, которые гарантируют своим сотрудником пожизненное обеспечение рабочим местом?

Теперь отвечу на возможные вопросы, которые могут заинтересовать читателя.

Можно ли внедрить на предприятии парадигму «бережливого производства» читая книги на заданную тему или посещая семинары по изучению инструментов и методов бережливого производства?

Ответ однозначно – нет.

— Почему?

Во – первых, потому – что парадигма «бережливого производства» — это система неявных знаний, научиться которой можно только у практика.

Во – вторых – это обучение и применение методов на рабочих местах в повседневной ф.х.д. деятельности предприятия.

В – третьих – внедрением концепции бережливого производства должны заниматься все сотрудники, не зависимо от чинов и рангов.

Можно ли внедрить систему бережливого производства без непосредственного участия и энтузиазма руководителя компании.

Ответ однозначно – нет.

— Почему?

Во – первых, потому что любые усовершенствования вызовут дискомфорт у сотрудников. Никто не хочет менять привычные методы работы пусть самые неудобные и несовершенные.

Доказано – человек единственное живое существо, которое приспосабливается к самым неблагоприятным условиям жизнедеятельности. Поэтому вначале будет ожесточенной сопротивление отдельных сотрудников.

Если руководитель останется сторонним наблюдателем, а не главным энтузиастом. Ничего не получится.

Во – вторых, система внедряется комплексно и затрагивает все сферы деятельности компании и всех сотрудников, а не только менеджеров и рабочих, занятых в производстве. В дальнейшем парадигма распространяется и на партнеров.

В – третьих, руководитель не испытывает проблем от принятых им неэффективных решений. Дискомфорт испытывают подчиненные. Если поиск и решение проблем не лягут в основу реализации проекта по переводу предприятия на бережливую производственную систему, все будет лишь имитацией.

Совместимы ли, система ISO и система бережливого производства.

Ответ – да.

Почему?

Система МС ISO это одна из составляющих концепции кайдзен и парадигмы бережливого производства, в которой не полностью реализованы даже основные принципы TQM (всеобщего менеджмента на основе качества), одними из основателей которых были: Э.

Деминг, Джуран, Кросби, Ишикава. Руководители и менеджеры по качеству — сравните свои СМК с 14 правилами менеджмента предприятий Э.Деминга, которые легли в основу 4 – ех принципов Дао Тойоты.

Приведу лишь основные концепции, которые легли в основу парадигмы бережливого производства:

Кайдзен и TQM.

JIT (точно вовремя),

Поток единичных изделий по производству ценности.

SMED – OTED (одноминутная переналадка и переналадка в одно касание)

TPM (всеобщий уход за оборудованием)

Система канбан (карточки «вытягивания» продукции)

Развертывание политики подачи предложений…

4. Способны ли современные руководители пересмотреть ошибочные стереотипы мышления: «менеджмент – первичен, место создания ценности – вторично», заложенные во многих MC ISO. На современные «гемба кайдзен».

«Совершенствование места, где создается ценность для потребителя продукции — первично, менеджмент – вторичен, т.к.

служит для эффективного и качественного обеспечения сотрудников, непосредственно занятых в создании ценности»?

Ответ:

— Несомненно – да!

Остается спуститься лишь с «трона» директора и опуститься на рабочие места, в которых создается ценность.

Мусин Олег Радикович

Директор компании АШБМ

  • Лидерство, Менеджмент, Управление компанией
  • Бережливое производство
  • кайдзен
  • Инновационный менеджмент

Источник: http://hr-portal.ru/article/berezhlivoe-proizvodstvo-v-sisteme-berezhlivogo-predpriyatiya

Опыт внедрения бережливого производства в машиностроении на примере ОАО «Заволжский моторный завод»

Машиностроение – одна из ведущих отраслей промышленности России. Ныне за счет ее функционирования создается в среднем 15 % ВВП. Однако за последние два года темпы роста ощутимо снизились.

Такое замедление возможно объяснить резким спадом производства на фоне финансового кризиса в 2009 году.

Можно выделить несколько основных проблем в машиностроении: невысокое качество выпускаемой продукции; изношенные фонды; низкие объемы продаж; нехватка средств на обновление оборудования [1].

Что толкает вниз?

С проблемой снижения производственных показателей столкнулось и ОАО «Заволжский моторный завод». В таблице 1 можно видеть динамику изменения выручки и прибыли с 2008-2010 года. [2]

Таблица 1

Динамика изменения выручки и прибыли в 2008-2010 гг.

Показатель 2008 2009 2010
Тыс. руб. % чистой прибыли Тыс. руб. % чистой прибыли Тыс. руб. % чистой прибыли
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 7 696 917 5,27 % 5 867 565 6,43 % 7 299 479 6,90 %
Прибыль (убыток) от продажи 589 241 68,81 % 498 695 75,68% -171 778 -293,19 %
Прибыль (убыток) от обычной деятельности 512 735 79,08 % 1 186 870 31,80% 485 088 103,82 %
Чистая прибыль 405 468 100,00 % 377 391 100,00 % 503 641 100,00 %
Читайте также:  Разменный фонд в кассе и его учет

Из таблицы видно, что произошло резкое снижение показателей выручки и прибыли. Несмотря на небольшой подъем в 2010 году прибыли от продаж у компании не было. С целью выявления причины такого изменения было проведено исследование структуры расходов предприятия. Его результаты можно видеть в таблице 2 [3].

Таблица 2

Динамика изменения расходов ОАО «ЗМЗ» в 2008-2010 гг.

Из таблицы следует, что идет планомерное увеличение себестоимости реализованной продукции и прочих расходов предприятия.

Бережливость заключена в организации

Компанией было принято решение о внедрении в производство и управление новых методов и технологий, которые могут повысить уровень конкурентоспособности, снизить расходы, повысить производительность труда, что позволит предприятию соответствовать мировым стандартам, а так же повысит эффективность бизнеса в целом [2].

В качестве такого метода была выбрана технология бережливого производства. Преимущество бережливого производства в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и только 20 % составляют инвестиции в технологию [4].

Опыт внедрения бережливого производства на российских предприятиях говорит о том, что методы бережливого производства имеют организационные и экономические преимущества по сравнению с традиционными системами планирования и управления: [6]

— снижение в процессе производства уровня материальных запасов и готовой продукции, что в целом гармонизирует систему производства и уменьшает затраты на хранение;

— повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок, что ведет к повышению лояльности у потребителей;

— сокращение сроков производства и поставок продукции потребителям, что является профилактикой искусственного дефицита продукции;

— обеспечение высокой производительности и эффективности производства, это косвенно увеличивает норму прибыли для предприятия;

— снижение количества непроизводительных работ, связанных с перемещением и хранением товаров влияют на уменьшение себестоимости продукции;

— сокращение производственных площадей также сокращает постоянные затраты предприятия.

Все лишнее отсекается

Бережливое производство – это адаптация известной японской уникальной концепции «Производственная система Toyota» (ToyotaProductionSystem, сокр. TPS) к современным условиям рынка [7]. В основе этой технологии лежит оптимизация производства, позволяющая найти на предприятии лишние процессы, не приносящие добавленной стоимости потребителям или уменьшающие ее.

В результате в 2011 году предприятие в ОАО «ЗМЗ» началось постепенное внедрение элементов бережливого производства.

Первым инструментом была выбрана система 5с – совокупность действий, направленных на создание порядка на рабочем месте, системный подход повышающий эффективность работы.

В результате использования данного инструмента в течение 2011 года на предприятии появились:

— визуальный контроль – мгновенное визуальное выявление любым работником отклонений от стандарта и форм производственных потерь;

— специальная маркировка оборудования (цветовая маркировка, маркировка направления движения и направления вращения);

— дисциплинарные стандарты

Кроме инструмента 5с на предприятии внедрили систему «Кайдзен» (японская практика, которая подразумевает непрерывное совершенствование процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления).

На ОАО «ЗМЗ» эта система реализуется следующим образом: предложения по улучшениям подаются производственным персоналом и направлены на повышение качества продукции и выполняемых работ, на повышение безопасности труда, на улучшение организации рабочего места и условий труда, на снижение затрат и повышение производительности труда.

В 2011 году сформирован участок по реализации предложений по улучшениям. За период внедрения была подано 23376 таких предложений, из них внедрено 18747.

Предприятие совсем недавно приступило к применению технологий бережливого производства, однако уже сегодня можно говорить о первых результатах. ОАО «ЗМЗ» добилось изменения следующих показателей:

— дефектность на автосборочных предприятиях в течение 2011 года уменьшилась на 70 %;

— потери от брака в объеме произведенной продукции уменьшились на 60 %;

— остатки незавершенного производства уменьшились на 46,4 %;

— затраты на инструменты уменьшились на 17,05 %;

— средний суточный темп увеличился на 10 %.

Динамика изменения показателей представлена в таблице 3:

Таблица 3

Динамика изменения производственных показателей в результате внедрения бережливого производства [4]

Показатель 01.01.2011

Источник: https://creativeconomy.ru/lib/7961

Внедрение элементов бережливого производства на предприятии

К.э.н., доцент  Гончарова Э.А., к.э.н., доцент  Альгина Т.Б.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия

Внедрение элементов бережливого производства

на предприятии

Lean production (Бережливое производство, Lean, Лин) – это методология, обобщающая результат опыта всех предприятий, активно ищущих способы сокращения издержек.

Основная идея Лин концепции связана с «очищением» производственных и бизнес-процессов от всего, что ведет к издержкам и не влияет на сроки и качество производимой продукции и оказываемых услуг. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Бережливое производство направлено на устранение потерь от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами, основное направление ориентировано на снижение потерь, упрощение производственных процедур и ускорение выпуска продукции.

 Организация бережливого производства ориентирована на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для потребителя при минимальных затратах ресурсов, оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего.

Среди основных принципов бережливого производств, по мнению авторов, являются принцип понимания и выявления потока создания ценности, принцип организации потока непрерывного перемещения продуктов (от сырья до готовой продукции), принцип вытягивания и принцип постоянного совершенствования. Принципы бережливого производства имеют применение не только в промышленности, но и во многих других отраслях – строительстве, сфере услуг, ритейле, телекоме, финансах, государственном секторе и пр.

На практике эффективность производственного процесса предприятия во многом зависит от принципов «выталкивания» или «вытягивания».  Принцип «выталкивания» в настоящее время практически отжил себя и предприятия, работающие предприятия по данному принципу, не являются эффективными, поскольку работа по данному принципу увеличивает затраты на производство и сбыт продукции.

В современной рыночной экономике наиболее эффективным становится производство по принципу «вытягивания».

Данный принцип позволяет производить только востребованный потребителями товар, что помогает оптимизировать расходы на маркетинг, на содержание складов, на заработную плату персонала и снизить время производства товара, тем самым увеличить оборачиваемость денежных средств и эффективность производства.

Для построения потока по принципу «вытягивания» необходимо использовать элементы системы Канбан:

1. Введение в систему «точно вовремя». Необходимые начальные условия для применения системы «точно вовремя». Положительные моменты от внедрения системы «точно вовремя».

2. Выравнивание производства. Традиционный график производства. Выровненный график производства. Время такта.

3. Система канбан. Типы карточек канбан. Правила канбан.

4. Стандартизация, стандарты транспортировщиков.

Внедрение данного принципа невозможно осуществить абсолютно на всех предприятиях, так как для его внедрения необходимы определенные предпосылки.

По мнению авторов для внедрения данного принципа необходимо, чтобы вся цепочка производства осуществлялась по принципу «вытягивания», то есть, чтобы потребитель определял, что необходимо производить предприятию, а не предприятие определяло то, что необходимо продать покупателю.

Рисунок 1 — Схема производства основанного на спросе

Схема показывает, что потребитель делает заказ на предприятии, только после этого предприятие закупает сырье и материалы у поставщиков и производит товар.

В настоящее время предприятие осуществляет планирование на полгода вперед, что влечет за собой большие складские затраты и отвлечение денежных средств из оборота.

На наш взгляд, целесообразно внедрение планирования на один месяц, что приведет к снижению данных затрат.

Для внедрения на предприятии производства по принципу «вытягивания» необходимо произвести выравнивание спроса.

Однако необходимо учесть то, что предприятие выпускает примерно равное количество изделий в день, поэтому выравнивание спроса изначально необходимо произвести по дням, и лишь потом по месяцам.

При этом следует учесть колебания спроса и создание страхового и буферного запаса готовой продукции

Буферный запас готовой продукции защищает предприятие от серьезных колебаний потребительского спроса. Размеры буферного запаса можно определить на основе статистики колебаний количества и размеров заказов на продукцию предприятия.

В дальнейшем предприятие сможет снизить величину буферного запаса, воздействуя на спрос покупателей, предоставляя скидки на товар в период низкого спроса или увеличивая стоимость товара в период высокого спроса. Несмотря на то, каким бы не был надежным поставщик нельзя исключать форс-мажорные обстоятельства. На этот случай необходим страховой запас сырья и материалов.

Однако вся данная система не будет эффективно функционировать без надежных поставщиков сырья и материалов. Это дает надежду на ответственность поставщиков за соблюдение сроков поставки и качество поставляемой партии сырья.

Снижение количества закупаемого сырья и увеличение расходов на его поставку повлечет удорожание себестоимости изготавливаемых товаров, однако снижение затрат на маркетинг, заработную плату работников, содержание складов позволит не только, сохранить себестоимость производимых товаров на прежнем уровне, но и снизить ее, получив тем, самым дополнительную прибыль.

Внедрение элементов бережливого производства на предприятии позволит достичь получения правильных товаров (услуг) в правильном количестве, в правильном месте, в правильное время при минимизации потерь (главная цель организации, руководствующейся принципами бережливого производства).

На наш взгляд, необходимо использовать инструменты концепции бережливости: Кайзен, Канбан, Lean Six Sigma, непрерывный поток, карту создания стоимости, визуальное представление, 5S и др. 

В качестве инструментария можно использовать:

· нормирование производственных операций;

· разработку графика плановых ремонтов и осмотров оборудования;

· ежесуточное планирование загрузки персонала;

· методологию тянущей системы «Канбан»;

· внедрение комплексной системы мотивации на выполнение объемов в срок;

· применение принципов управления производством «ТОС»;

· применение систем управления бизнес-процессами класса ILOG;

· регламент взаимодействия производственных, коммерческих и закупающих служб.

Для внедрения элементов бережливого производства необходимо начать со сбора информации о процессах и продуктах, необходимой для проектирования бережливой линии и системы Канбан.

Кроме того, необходимо улучшить мотивацию сотрудников, повысить их производительность и повысить удовлетворенность потребителей за счет снижения количества дефектов и улучшения показателей качества и времени доставки.

Для реализации проекта по внедрению элементов бережливого производства необходимо четко сформулировать цели этого проектаиопределить целевыепоказатели будущего производства. Определить состав команд иобучитьучастников, четко обозначить полномочия команд иих задачи.

Главный инженерстановится лидеромпроцессной группы, курирует производство, качество иобслуживание технологических процессов, контроль продукции.

Директор по маркетингу исбытустановится лидеромматериальной группы и курирует закупкуитранспортировкусырья иматериалов, продажиимаркетинг, инженерное проектирование новойпродукции, планирование производства.

Директор по финансам становится лидером группы финансового обеспечения. Он курирует материальное стимулирование исполнителей; финансирование модернизации производственного процесса по оптимизированной транспортно-технологической схеме; финансовое обеспечение инструментов бережливого производства.

Директор — главныйкоординатор — обязан на еженедельной планерке заслушиватьотчеты ответственных исполнителей проекта.

В качестве методических средств обучения целесообразно использовать активные командные упражнения, структурированные шеринги, мозговые штурмы, групповые дискуссии, интерактивные мини-лекции, выполнение заданий в мини-группах, разбор реальных ситуаций.

В качестве индикаторов реализации внедрения элементов бережливого производства могут служить такие показатели: индекс роста промышленного производства, темп роста производительности труда, уровень рентабельности производства, количество работников повысивших квалификацию в рамках  реализации данной системы.

На основе ключевых показателей результативности (снижение запасов, сокращение маршрута транспортировки, сокращение времени незапланированных простоев оборудования идр.) необходимо рассчитать экономический эффект, который будет достигнут  вполученной экономии ресурсов или дополнительном выпуске продукции на участке, цехе, организации.

Источник: http://www.konspekt.biz/index.php?text=58092

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector