Аудит персонала организации. цель, функции, эффективность

Аудит персонала

Понятия аудита персонала

Аудит персонала – это процедура консультационного характера, которая позволяет с помощью экспертизы оценить эффективность управления кадровым потенциалом предприятия, а также способность к регулированию социально-трудовых отношений.

Аудит персонала должен:

  • Определить соответствует ли кадровый потенциал предприятия его главной цели
  • Проверить правильность использования нормативной базы кадрами предприятия
  • Оценить насколько система управления кадрами может оперативно решать задания, стоящие перед ней
  • Обнаружить негативные факторы, влияющие на кадровый потенциал, а так же пути решения данных проблем.

Объектом аудита персонала является весь трудовой коллектив предприятия, система управления кадрами, ее принципы и методы.

Основной целью аудита кадров есть оценка фактора, который обеспечивает получение прибыли, то есть эффективность деятельности персонала.

Предмет аудита персонала – это все элементы, из которых состоит система управления кадрами.

С точки зрения менеджмента аудит персонала можно рассматривать как:

  • Способ наблюдения
  • Инструмент, с помощью которого решаются проблемы трудового характера.

Принципы аудита кадров:

  • Профессионализм
  • Независимость – аудиторы не должны иметь имущественных интересов в проверяемой компании
  • Достоверность – внимательность в выполнении своих прямых обязанностей, ответственность в выполнении работы
  • Честность
  • Объективность – самостоятельность в рассмотрении различных вопросов, а также принятии решений и осуществлении выводов

При оценке персонала необходимо осуществить:

  • Анализ рабочего состава компании по различным признакам
  • Оценку кадрового потенциала по обеспечению производства персоналом
  • Оценку квалификационного уровня кадров, соответствия его требованиям профессии и производства
  • Анализ структуры персонала согласно классификатору должностей
  • Анализ использования рабочего времени
  • Оценку и анализ текучести кадров, а также обнаружение причин динамики количества персонала
  • Выявление сотрудников занятых тяжелым трудом и неквалифицированным
  • Проверка обеспечения персонала социальными аспектами
  • Анализ состояния рабочих мест в компании
  • Проведение диагностики управленческого и инновационного кадрового потенциала компании.

Задачи аудита кадрового потенциала:

  • Соответствие долгосрочной стратегии управления кадрами целям компании
  • Нахождение путей совершенствования системы управления кадрами
  • Обнаружение и ликвидация проблем, возникающих в области управления персоналом
  • Усовершенствование технологий управления кадрами
  • Проверка насколько управление персоналом соответствует законодательной базе
  • Повышение авторитета службы управления кадрами в компании.

Важное значение при аудите персонала имеет информация, полученная для обеспечения выводов по результатам данного аудита. Она должна иметь такие показатели:

— информация должна содержать как термины и понятия, так и точные данные количественного характера;

— информация должна быть классифицирована по иерархии выполнения задач аудитором;

— необходимо, чтобы информация была за такой период времени, который позволяет объективно оценить данные о проблеме;

— информация может быть использована как полностью вся, в масштабах компании или же, только отдельные ее части, которые имеют отношение к проблеме.

Информацию для аудита можно получать в трёх формах:

1) Записи – та информация, которую можно свободно изучить или же изменить ее структуру (документы, таблицы, рисунки и т.д.).

2) События – те, действия, которые можно наблюдать, и факторы им сопутствующие

3) Память – информация, которая может быть получена лишь от других людей (догадки, опыт, впечатления и т.д.).

При проведении аудита персонала в ход идут те же инструменты, что и в случае управленческого аудита. С помощью каждого инструмента можно понять, как действует аппарат управления персоналом. Если же все эти инструменты использовать в правильном предназначении, то аудитор спокойно сможет увидеть всю систему управления кадрами в компании.

Проведение аудита персонала проходит с использованием следующих методов:

  • Организационно-аналитических – проверяются документы, проводится анализ показателей эффективности деятельности персонала.
  • Социально-психологических – осуществление опросов, бесед, анкетирования персонала. Используются для оценки отношения кадров к работе, мотивации и т.д.
  • Экономических – проведение оценки деятельности персонала с помощью экономических показателей и их сравнения с социальными.

Классификация типов аудита кадрового потенциала

1) За периодом проведения

  • Текущий – проводят через установленные периоды времени
  • Оперативный – проводится лишь по приказу вышестоящего руководства
  • Регулярный – проводится в установленные даты, с неизменными объектами, методами аудита, а также инструментами
  • Панельный – проводят за некоторый промежуток времени, по ранее зафиксированному времени.

2) По полноте охвата объектов аудита

  • Полный – включает всю полноту объектов
  • Локальный – отдельная группа или же один объект аудита
  • Тематический – использование объектов лишь по определенной теме или проблеме

3) Согласно методике анализа

  • Комплексный – включает все методы
  • Выборочный – проводится выборка работников из всех

4) По уровню проведения

  • Стратегический – Оценивают высший аппарат управления
  • Управленческий – оценивают руководителей структурных подразделений
  • Тактический – оценку производят на уровне службы управления кадровым потенциалом

5) По способу проведения проверки

  • Внешний – с помощью специалистов посторонних организаций
  • Внутренний – проводят штатные работники

Аудит персонала осуществляется в 4 этапа:

1) Подготовительный этап – производится формулировка цели проведения аудита; подбор кадров для выполнения аудита, возможная их подготовка; оформление документа, который определяет сроки, задачи, исполнителей аудита; подготовка порядка получения информации.

2) Этап сбора информации – происходит проверка документации, собирается интервью, проводят беседы, анкетирование, предварительное изучение полученной информации.

3) Этап обработки и анализа информации – информации преобразовывается в удобную для использованием аудиторами, также проводится сравнение деятельности компании с нормативами, с помощью методов экспертной оценки.

4) Заключительный этап – предоставление результатов, выводов и внесения рекомендаций в виде отчета руководителям.

Проведение оценки персонала

Целями оценки кадрового потенциала являются:

— донесение информации до всех сотрудников компании;

— возможность карьерного роста в компании;

— определение необходимости повышения квалификации кадров;

— обнаружение весомых оснований для принятия решений по персоналу;

— нахождение путей улучшения коммуникационных связей с персоналом и руководителями;

— соответствие выполняемого труда уровню зарплаты.

Функции оценки персонала:

  • Конструктивная – необходимость оснований, которые лежат в принятии решений по кадровому персоналу
  • Координационная – эффективность работы достигается лишь при правильном информационном обеспечении управленческого персонала
  • Контрольная – контроль за наличием необходимых характеристик у кадров
  • Аналитическая – на основании оценки проводится последующий анализ
  • Коммуникационная – с помощью оценки сотрудники узнают мнения о результатах своей деятельности
  • Мотивационная – оценка позволяет выявить положительные или отрицательные формы отношения к труду, и служит основным средством мотивации рабочих.

При аудите оцениваться могут:

— Результаты выполненных индивидуальных заданий;

— Поведение работника;

— Особенности характера.

При выполнении индивидуальных заданий, если результат этого задания будет значительнее чем то, каким образом был достигнут такой результат – оцениваться будут показатели результативности.

К примеру, количество вырабатываемой продукции, трудоемкость.

Если взять менеджера по продажам, то оценка его деятельности будет происходить либо по общему количеству объема продаж либо количеству привлеченных клиентов.

Оценку деятельности кадров используют для:

  • Получения оснований на повышение зарплаты или же выдачу премии;
  • Необходимости в повышении квалификации;
  • Определение сотрудников на последующее повышение по карьерной лестнице;
  • Применение дисциплинарных наказаний, или же увольнения;

Поведение работников – если же задания выполняются в группах, то оценить результативность работы каждого довольно сложно, поэтому в данном случае проводится предварительный анализ производимой работы и определение поведенческих стандартов, при отклонении от которых можно существенно повлиять на эффективность работы.

Индивидуальность рабочего персонала – оцениваются особенности психологии личности кадров, данная оценка осуществляется в специальных центрах.

Критерии для оценки деятельности кадров

1) Критерии общие, для компании (требования ко всем сотрудникам без исключения)

  • Качество
  • Своевременность выполнения обязанностей
  • Пунктуальность и т.д.

2) Специализированные критерии (соответствуют обозначенной деятельности) – оформляются документально для каждой отведенной должности.

3) Количественные показатели – оцениваются результаты произведенной деятельности. На примере руководителей – это показатели производительности труда его сотрудников, а также выполнение заданий в установленный срок.

4) Качество выполненных работ.

5) Индивидуальные особенности человека (оценка происходит с помощью опросов, анкет, бесед). Все качества человека построены в градации от наиболее важных в достижении результатов до незначительных.

6) Оценка поведения на работе (конфликтность, поведение в трудных ситуациях) – сможет ли работник поддерживать позитивный дух в коллективе для выполнения работы и достижении результатов.

7) Объективные критерии – установленные нормы и стандарты принятые для работы любого рода.

8) Субъективные критерии – информация и мнения, полученные от других людей. Объективность в данном случае будет относительной.

9) Интегральные критерии – степени выраженности определенных характеристик в человеке с помощью мнения экспертов, то есть используются информация, полученная вследствие оценки разных характеристик работ или же его поведения.

10) Простые критерии – когда оценивание проводится только по одной из характеристик работы или рабочего поведения.

Источник: https://utmagazine.ru/posts/8213-audit-personala

Как проводить аудит управления персоналом?

Каждому работающему специалисту в области управления персоналом постоянно приходится заниматься вопросами оценки: качества работы сотрудников, текучести персонала, его удовлетворенности, результатами внедрения проектов. Наконец, соответствием работников занимаемым должностям. И многое еще нам приходится ежедневно оценивать.

Уже созданы всевозможные математические модели, тесты, оценочные комплексы, опросники, которыми мы с удовольствием пользуемся.

А вот как правильно оценить нашу собственную работу? Как понять, что функция управления персоналом в компании действует правильно? Кроме того, всегда есть проблемные точки, которыми следует внимательно заняться.

Так как же оценивать работу менеджера по персоналу, по каким критериям? Для этого существует такое понятие, как аудит функции службы управления персоналом.

Аудит функции (системы) управления персоналом – это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.

Кому же нужен аудит системы управления персоналом?

  • В первую очередь нам – тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами, – для того чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать. Для того чтобы понимать самим и дать возможность другим подразделениям увидеть, насколько успешно строится работа с персоналом.
  • Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся.
  • И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам – персоналу, с которым мы работаем, клиентам компании.
Читайте также:  Электронные услуги и сервисы пфр

Приведу пример из жизни. Производственная компания, производство продуктов питания. На предприятии работают 500 человек. Служба персонала три человека (директор по персоналу, специалист по персоналу, специалист по организации обучения).

До создания службы персонала в данном составе текучесть составляла 20% в месяц, обучение проводилось силами самого директора по производству без какого-то либо долгосрочного планирования. Не проводилась аттестация, не были разработаны и внедрены системы нематериального стимулирования и система премирования.

Кроме того, отсутствовали рабочие инструкции (описание функционала, критерии успешности, порядок выполнения работ) и многое другое.

Служба персонала во главе с директором по персоналу за девять месяцев провела огромный объем работ и внедрила все вышеперечисленные проекты. К слову, текучесть сократилась до 10%–12%.

На итоговом собрании коллектива директор по производству и директор по развитию заявили, что улучшение показателей деятельности компании целиком и полностью заслуга их подразделений. А роль службы управления персоналом умалчивалась. Более того, преподносилась как «какие-то действия и опросы, отвлекающие работников от их работы».

Поэтому директор по персоналу сделал презентацию своей работы, с детальным рассказом и демонстрацией этапов и запланированных результатов, и генеральный директор поддержал его. Но могло ведь быть и по-другому, вплоть до смены директора по персоналу, как не соответствующего занимаемой должности. Почему? Потому, что часто такая работа не бросается в глаза.

День за днем может складываться впечатление, что кто-то сидит и пишет целыми днями, ходит и всех отвлекает, тратит деньги компании. Вот как раз аудит функции персонала в таких случаях помогает расставить все точки над «i».

Или еще один пример. Розничная сеть. Несколько объектов, в каждом из которых работают по 90 человек. Служба управления персоналом – шесть человек, функционал четко поделен, взаимозаменяемость полная. Но вот в чем дело: каждые шесть-семь месяцев состав службы меняется. То есть меняют директора по персоналу, ну а вновь вступивший в должность приходит со своей командой.

Вопрос: по какой причине это происходит? Ответ следующий. Вообще функционирование предприятия розничной торговли достаточно сложное, есть много нюансов, элементов, которые необходимо контролировать, много узких мест, путей воровства, да и текучка кадров в таких компаниях достигает 50%.

Очень сложно внедрить мотивационные программы для персонала, так как жестко планируются бюджеты. Ведь этот бизнес не является персонал-зависимым. Считается, что любого сотрудника легко заменить, расходы на персонал, мягко говоря, лимитированы.

Так и получается, что директор по персоналу расплачивается своей должностью за откровенные недоработки менеджмента розничной сети.

Мне самой приходилось проводить аудит функции управления персоналом в розничной сети, и выводы были следующие.

  • Наиболее четко работающими были функции подбора, найма, оформления, увольнения персонала (отдел подбора и отдел кадров).
  • Чуть менее структурированная, но тоже работающая функция – вводное обучение (учебный центр).
  • Функции мотивации, развития корпоративной культуры, организационное развитие, оценка персонала находились в зачаточном состоянии. Были разработаны программы и регламенты, но все останавливалось на этапе согласования с топ-менеджерами. Им это казалось второстепенным. Тем не менее регулярно проблемы с работой персонала перекладывались на плечи только директора службы. В результате привлекали нового.

Практика проведения аудита в различных компаниях также различна. Его могут проводить сами сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты).

Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании – не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности.

Аудит проводится периодически – раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Что мы хотим получить, проводя аудит

  • Определить соответствие системы управления персоналом целям компании – способствует ли система достижению целей?
  • Определить оптимальность работы системы – не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
  • Определить пробелы, узкие места в системе управления персоналом и понять причины их возникновения.
  • Определить эффективность взаимодействия всех участников процесса управления персоналом на всех уровнях.
  • Оценить работу функции, профессиональный уровень, уровень вовлеченности, лояльности и мотивированности отдельных исполнителей – да-да, и нас тоже!
  • Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие

  • Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
  • Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала. Если мы стремимся стать первыми в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновационность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала?
  • Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за «присутствие на работе с 9 до 18»?
  • Проанализируйте все, что вы делаете, определите последствия – желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?
  • Нет ли в компании «двойных стандартов»: 1. Говорим о заботе о персонале, но месяцами не платим зарплату. 2. Говорим об удовлетворенности персонала, но в основном используем кнут, грубость, неуважение. 3. Говорим, что мы законопослушная компания, а по несколько лет не подписываем договора с сотрудниками и не выдаем их на руки.

Как оценить эффективность работы

Нашу работу оценить довольно сложно – мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам.

  • Организационная эффективность. Достигает ли компания целей, выполняются ли планы, если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем – значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем – значит, в том числе и функция управления персоналом хромает. Так как болен весь организм. Изучаем положение о персонале, положения об отделах, положение об обучении и развитии, организационную структуру, документы по организационным изменениям.
  • Денежный критерий. Вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, расходуем ли мы деньги правильно, оцениваем ли отдачу от вложений в персонал, обосновываем ли мы необходимость дополнительных вложений. Изучаем документы: положение об оплате, положение о премировании, систему мотивации, систему KPI, положение о грейдах (если есть), планы обучения и стоимость, бюджет по персоналу, отчеты о эффективности тех или иных мероприятий.
  • Временной критерий. «Все ли мы делаем вовремя» – выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Планируем ли мы свою работу, своевременны ли те или иные разработки, внедрения, изменения. Например, если стоит задача сократить 30% персонала, своевременно ли разрабатывать систему мотивации? А систему оценки? Смотрим рабочие планы, протоколы рабочих встреч, совещаний, планерок, отчеты о выполнении, обоснование необходимости проведения тех или иных мероприятий.
  • Подробный количественный критерий. Нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы – например, соотношение количества проведенных интервью с количеством принятых на работу. Смотрим документы: отчеты о принятых-уволенных сотрудниках, штатные расписания, отчеты о проведенных мероприятиях, разработанных и внедренных проектах и др.
  • Достижение поставленных целей. Если перед нами ставятся или мы ставим перед собой цели, соответствующие критериям «СМАРТ», значит, они являются измеримыми. То есть уже содержат в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение намеченного. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
  • Оценка эффекта. Даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы.
  • Реакция или оценка внутренних клиентов, коллег. Наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т. п. Смотрим документы: Протоколы рабочих совещаний, порядок взаимодействия и документооборота между подразделениями, деловую переписку между подразделениями. Целесообразно провести анкетирование, можно анонимное на предмет личной оценки работы сотрудников друг другом. Очень познавательный материал получается.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу.

С. Кантарович, доцент кафедры социологии и управления МАДИ (ГТУ)
Источник: Охрана труда

  • Кадровая политика, Корпоративная культура

Источник: http://hr-portal.ru/article/kak-provodit-audit-upravleniya-personalom

Аудит персонала — что это такое, расчетов по оплате труда, система, аттестации, рабочие документы, совершенствование

На каждом предприятии рекомендовано проводит аудит персонала. Но что это такое и какие правила его осуществления устанавливаются правительством и внутренними документами компании?

Есть несколько видов аудита, и одним из популярных является аудит персонала. Аудит проводят на базе принципов профессионализма, независимости, достоверности, честности и объективности.

Но каков порядок и особенности осуществления проверки?

Общие сведения ↑

Определим, как функции проведения аудита персонала и какие законодательные документы являются основными.

Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитического оценивания и независимых экспертиз кадрового потенциала компании.

Читайте также:  Эксплуатационные расходы. состав, учет, планирование

Выполняемые функции

Цель проверки – оценить эффективность и производительность работы сотрудников, от чего зависит величина прибыльности предприятия.

Есть несколько задач проведения аудита:

Определение соответствия организационного и кадрового потенциала Цели и стратегии развития фирмы
Выявление соответствия работы Сотрудников и структуры управления фирмы нормативным актам
Определение эффективности деятельности компании И отдельных структурных подразделений
Выявление причин возникновения сложностей И определение путей их решения или уменьшения негативного влияния

Проверка осуществляется относительно:

Процессов Управленческих и кадровых, их соответствия цели и задачи компании
Структуры Ее эффективности и адекватности
Персонала Качества, численности, распределения внутри предприятия, качества резервов

Главным назначением аудита персонала является определения наличия резерва повышения степени отдачи сотрудников.

Преследуются такие цели:

Информационные Информируют работников
Создание резервов на выдвижение Когда речь идет о карьерном росте
Определение, какие потребности в обучении Чтобы разработать план обучения, подготовить сотрудников
Административные При принятии кадрового решения о повышении, понижении, увольнении
По усовершенствованию Коммуникативных связей
Дифференциации Оплаты за работу

При оценивании сотрудников осуществляются такие функции:

Конструктивные При принятии кадрового решения
Координационные Информационное обеспечение управления, когда цель – повысить эффективность деятельности фирмы
Контрольные Проверяются соответствующие характеристики (качества сотрудников, индивидуальный вклад и т. д.)
Аналитические Оценивание является информационной основой для анализа
Коммуникационные Оценивание как способ донести до работника признание результата труда, это сигнал для изменения поведения и обеспечения обратной связи
Мотивационные Оценивание является важным мотивационным средством, так как покажет форму проявления трудового поведения или отношения к работе

Законные основания

Проведение аудита персонала осуществляется в соответствии с правилами, прописанными в:

  1. ФЗ от 7.08.2001 № 119.
  2. Постановлениях, что были приняты чиновниками, указах президента.
  3. Федеральных стандартах аудиторской деятельности.
  4. Внутреннем порядке деятельности аудиторов.
  5. Инструкциях предприятия.
  6. ТК России и др.

Аудит персонала в системе управления организацией ↑

Источниками данных при аудите является:

Типы проверки:

Текущая Которую осуществляют по определенным регламентам за конкретные периоды
Оперативная Осуществляется на основании распоряжения руководителя
Регулярная Характеризуется систематичностью
Панельная Ее проводят с определенной периодичностью и неизменными методиками на той же группе лиц

С учетом полноты охвата:

Полная Когда охвачено все объекты
Локальная Охвачено определеннее группы объектов

С учетом методики анализа:

  • тематическая;
  • комплексная;
  • выборочная.

По уровням проведения:

  • стратегическая;
  • управленческая;
  • тактическая.

Аудит может быть внешним и внутренним. По итогам аудита можно дать оценку:

  • коэффициента кадрового обеспечения и потребности в сотрудниках;
  • качественной структуры персонала по управлению;
  • необходимости обучения;
  • инновационного потенциала и т. д.

Организации труда

Выделяют несколько этапов проведения аудита сотрудников:

На подготовительном определяется цель, срок и задача Подбирается персонал для проведения процедуры. Также проводят инструктажи аудиторов, разрабатывают планы, в соответствии с которыми собирается, предоставляется информация
На этапе сбора данных проводят мониторинги сотрудников Проверяют документы, проводят беседу, обрабатывают статистические сведения
На этапе обработки и анализа полученные сведения Обрабатывают и формализуют в таблицы, графики, схемы. Далее данные оцениваются при сравнении с аналогичной компанией
На заключительной стадии готовят отчет о результате проверок Формулируют выводы, даются рекомендации, при соблюдении которых возможна рационализация труда сотрудников и улучшение службы персонала компании

При подборе кадров

Рассмотрим параметры аудита кадрового процесса:

При планировании трудового ресурса Оценивается их наличие, цели, условия и перспективы развития компании, будущей необходимости в работниках. Оцениваются программы соответствия цели, перспективе развития предприятии
При наборе сотрудников Оцениваются перспективы внутреннего и внешнего источника привлечения лиц, адекватность метода набора
При отборе сотрудников Оценивается результативность разработанных программ процессов, анализируется изменения кадрового потенциала
При аудите адаптации персонала Оценивается, насколько эффективны методы адаптации работников, обнаруживают проблемы, что возникают при адаптации
При аудите обучения работников Оценивается программа, разрабатывается и апробируется альтернативная программа
При работе Оценивается, насколько результативны методики
Если перемещаются сотрудники Оценивается, эффективна ли система кадрового мониторинга, дается оценка результативности метода планирования карьеры
При подготовке руководящих лиц Анализируется и проектируется управленческая деятельность в компании, оценивается управленческий потенциал, определяется потребность в подготовке сотрудников

Расчетов по оплате труда

Цель – установить, соответствует ли используемая методика по учету и налогообложению операций по оплате работы и расчетам с сотрудниками нормативной документации.

Задача:

  • оценить систему расчета с сотрудниками;
  • соблюсти законодательные нормы;
  • оценить состояние учета аудируемого периода;
  • оценить, в полной ли мере отражаются операции в бухучете;
  • проверить, соблюдаются ли нормы по расчетам с внебюджетным фондом.

Информационной базой являются законодательные акты, внутренняя документация предприятия, первичка, регистры по синтетическому и аналитическому учету, отчеты, иные документы.

Рассматривается, есть ли необходимые документы, составлены ли они по унифицированной форме, правильно ли проведены расчеты.

Затем контролируют, правильно ли начислены пособия по временной нетрудоспособности и сумм за отпуск. Выясняют:

  • есть ли документальное подтверждение начисленных сумм;
  • соблюдаются ли законы при начислении.

Обязательно проверяют, правильны ли расчеты заработка, что должен перечисляться после удержания.

Аттестации персонала

При аудите персонала:

Оценивается кадровый потенциал Количественные характеристики сотрудников
Диагностируется кадровый процесс Оценивается, насколько эффективны управленческие процедуры

Аттестацией называют процедуру формализованного систематического оценивания соответствия степени труда, качества и потенциала личности определенных сотрудников требованиям осуществляемой работы на рабочих местах за конкретные периоды.

При аттестации решается ряд задач:

  • проводится аудит сотрудников;
  • проверяется, точны ли требования к сотрудникам, и каковы критерии их оценивания;
  • выявляются слабые места;
  • оценивается, насколько ценны сотрудники для предприятия;
  • составляются планы обучения;
  • принимают решение об изменении суммы заработка после аттестации.

Управления кадрами

При кадровом аудите рассматриваются такие вопросы:

  • каковы особенности управления компанией;
  • линейное управление подчиненной организационной функции в рамках его объектов.

Благодаря кадровому аудиту линейные менеджеры имеют понятие о вкладе подразделения в развитие предприятия, происходит формирование профессионального образа менеджеров.

При аудите:

  • оценивается политическое и практическое состояние управления сотрудниками;
  • определяется, соответствует ли практика управления принятым нормам;
  • разрабатывается план действий по усовершенствованию практики и политики.

При проведении проверки стоит дать ответ на такие вопросы:

  • Отвечают ли службы управления персоналом за внешнюю среду.
  • Эффективна ли организация службы управления для того, чтобы выполнять функции, интегрировано ли политику и практику в стратегическое управление.
  • Входят ли в состав службы управления компетентные лица.

Проверка осуществляется по нескольким уровням:

Стратегическому При котором выявляется уровень согласования управленческой политики с целью предприятия
Управленческому При котором рассматриваются конфликты службы управления сотрудниками с линейным менеджером, на уровне правильного использования рекомендаций
Операционному Когда рассматривается, правильны ли отдельные процедуры

Формирование отчета

Последним этапом проведения аудита является обобщение и представление результата, вывода и рекомендации. Готовится отчет, в котором рассматриваются разные пути улучшения деятельности по управлению персоналом, в том числе и внедрения новой технологии.

На примере предприятия

Документальными источниками стали:

Форма 4
Регистры бухучета Учредительная документация, штатное расписание, приказ, форма Т-2 и т. д.

Проверяется период с 15 июля 2008 по 1 мая 2010. Показатель планируемого аудиторского риска – 0,6, а существенность – 1,59%, показатели трудоемкости – 30 чел.час.

Действия:

  1. Формируется аудиторская группа.
  2. Распределяются аудиторы согласно профессиональным качествам и должностному уровню.
  3. Проводится инструктаж каждого члена команды.
  4. Проводится проверка в соответствии с составленной программой.
  5. Контролируется, как выполняется план.
  6. Разъясняются методические вопросы относительно реализации аудиторских процессов.
  7. Проводится совещание с руководителем фирмы по результату аудита.
  8. Готовится отчет.
  9. Готовится письменное заключение.
  10. Проводится еще одно совещание с руководителем компании

При аудите персонала:

  1. Проверяются рабочие документы.
  2. Проверяется, правильно ли оформлена первичная документация.
  3. Оцениваются личностные качества сотрудников.
  4. Проверяется, правильно ли проведена аттестация.
  5. Оценивается уровень производительности сотрудников
  6. Изучаются экономические и социальные показатели работы фирмы и т. д.

При проведении анализа аудита работников время составляет 30 минут в конфиденциальной обстановке.

По итогам заполнения анкеты составляют таблицу ответов всех респондентов, учитывая коэффициенты личного взаимодействия, служебного взаимодействия, симпатия и антипатий и т. д.

Далее даются отчеты о каждом сотруднике. Выявлено, что организационная структура компании имеет не четкое построение.

Так как структура не развита, директор вовлекается во все аспекты деятельности работников. Даются детальные комментарии к профилю компетентности персонала и рекомендации по всем лицам в отдельности.

Результат проведения проверки работников – большие объемы достоверных данных, что позволят сформировать представление о положении в фирме. Будут получены сведения о том, какое восприятие лицами своей деятельности и коллег.

Так выявляют проблемы, что могут возникать в трудовом процессе. Полученные данные – основание для формирования системы коррекционных процедур.

Источник: http://buhonline24.ru/audit/audit-personala.html

Аудит персонала в системе управления организацией

И. С. Богданович, Е.Г. Осташенко

Структура центров затрат и ответственности сетевого предприятия

Таким образом, для целей регулирования системы учета и калькулирования полной себестоимости энергии, полезно отпущенной потребителю, электросетевое предприятие должно организовать аналитический учет с выделением следующих групп аналитических счетов — центров ответственности: ВН (110кВ и выше), СН (6-35 кВ), НН (0,4 кВ).

Достоинством и преимуществом внедрения управленческого учета является то, что он направляет производственно-хозяйственную деятельность непосредственно на оптимизацию процесса и на выполнение задач предприятия, развивает сферу собственной компетенции там, где это возможно, контролирует, управляет, координирует и стимулирует деятельность предприятия, подготавливает стратегию предприятия и обеспечивает ее осуществление.

УДК 331.245

Е.А. Вишневская

Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, г. Москва АУДИТ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

It is unquestionable that human resources management influence the efficiency of organization on the whole. In it’s turn a condition of organization efficiency is an adjusted operating control system. Audit as one of the controlling forms is the socially necessary institution which provides the independent nature of the controlling.

Неоспорим тот факт, что деятельность по управлению персоналом влияет на эффективность организации в целом. В свою очередь, условием эффективности организации является налаженная система текущего контроля.

Аудит как одна из форм контроля выступает в качестве общественно необходимого института, обеспечивающего независимый характер контроля.

Читайте также:  Размер мрот в краснодарском крае в 2018 году

Наибольшее распространение аудиторская деятельность получила в финансовой сфере, где аудиторы осуществляют проверки бухгалтерской или финансовой отчётности, платёжно-расчётной документации отдельных хозяйственных операций, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов.

Однако метод аудита может найти своё применение не только в финансовой сфере. О прогрессивном характере эволюции аудита свидетельствует то, что происходит усложнение и расширение аудиторских услуг. Это находит выражение, например, в развитии экологического и управленческого аудита. Последний представляет собой всеобъемлющий аудит в масштабах экономического субъекта.

В рамках управленческого аудита особое место занимает аудит персонала. Объективная потребность в развитии подобных услуг обусловлена усложнением системы управления персоналом на предприятиях и возрастающей ролью «человеческого фактора» в системе производства. Другой предпо-

© Е.А. Вишневская, 2003

90

Аудит персонала в системе управления организацией

сылкой развития аудита персонала является необходимость выживания организации в условиях жёсткой конкурентной борьбы. Деятельность персонала — наиболее значимый при этом фактор, так как именно люди делают работу и позволяют организации существовать и развиваться.

Общественная потребность в аудиторских услугах обусловлена необходимостью объективной и профессиональной информации при принятии управленческих решений.

Так что же такое аудит персонала? Слово «аудит» происходит от латинского «audio», что означает буквально «он слышит».

Комитет Американской бухгалтерской ассоциации по основным концепциям учёта даёт следующее определение аудита: «Аудит — это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определённому критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям». В трудовой сфере аудит не является новой идеей, однако его определение ещё не устоялось и находится в развитии.

В ряде европейских стран аудит в трудовой сфере носит название «социальный аудит». В странах Северной Америки используется термин «аудит человеческих ресурсов»: «Комплекс услуг по систематическому, формализованному и обширному осмотру (оценке) системы управления персоналом организации», «Оценка осуществляемой в организации деятельности по управлению персоналом».

В отечественной литературе новейшие работы в области аудита персонала принадлежат специалистам кафедры управления человеческими ресурсами РЭА им. Г.В. Плеханова. Доктор экономических наук, профессор Ю.Г.

Одегов даёт такое определение понятия: «Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений».

Поскольку в России аудиторская деятельность практически ограничена финансовой сферой, целесообразно привести основные характеристики аудита персонала в сравнении с аудитом финансовым (см. таблицу).

Управление персоналом в современной организации представляет собой сложную систему, состоящую из различных элементов. Деятельность по управлению персоналом может осуществляться на стратегическом, функциональном и линейном уровнях.

Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, аудит персонала призван удовлетворять и долгосрочные интересы высшего руководства, и более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных руководителей.

Поэтому аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трёх уровней: стратегического, функционального и линейного.

Стратегический уровень — аудит выявляет степень согласования политики управления персоналом с целями организации, её глобальной стратегией. Осуществляется по инициативе высшего руководства организации.

Аудиторы изучают стратегию организации путём интервьюирования руководителей, просмотра бизнес-планов, выявления внутренних и внешних факторов управления.

Проводится всесторонняя оценка окружающей фирму среды, сильных и слабых сторон, рисков и возможностей.

Операционный уровень — проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом. Аудит должен охватить главные функции отдела человеческих ресурсов:

■ планирование персонала;

■ отбор и найм;

■ обучение и ориентация;

■ развитие карьеры;

■ оценка исполнения;

■ трудовые отношения;

■ работа администрации (зарплата, компенсации, социальные льготы и пр.)

Управленческий уровень — предполагает проверку соответствия деятельности линейных руководителей со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом. Аудит должен раскрыть ошибки таким образом, чтобы можно было предпринять корректирующие действия. Особенно важным является согласованность их с действующими законами.

Таким образом, метод аудита призван служить решению проблем управления персоналом. Он позволяет сформировать целостную картину состояния эффективности системы управления персоналом.

Выгоды для организации от аудита персонала следующие: аудит даёт представление линейным менеджерам о вкладах их подразделений в успех фирмы; формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов отдела человеческих ресурсов; помогает прояснить роль отдела человеческих ресурсов, что приводит к большей стабильности внутри фирмы; раскрывает проблемы и гарантирует согласованность с различными законами.

91

Е.А. Вишневская

Сравнение основных характеристик финансового аудита и аудита персонала

Критерии Финансовый аудит Аудит персонала

Определение Аудиторская деятельность, аудит -предпринимательская деятельность по независимой проверке бухгалтерского учёта и финансовой (бухгалтерской) отчётности организаций и индивидуальных пред-принимателей1 Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений

Цель аудита Установление в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учёте» достоверности финансовой и бухгалтерской отчётности экономических субъектов, подлежащих аудиту, и соответствия совершённых ими финансовых и хозяйственных операций нормам законодательства РФ Повышение эффективности функционирования системы управления персоналом

Задачи аудита На основе предоставленной информации дать заключение о достоверности или недостоверности финансовой отчётности экономического субъекта Нахождение проблем в области управления персоналом; обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий

Функции аудита Поставщик достоверной (проверенной) финансовой информации пользователю; гарант финансовой деятельности экономического субъекта Контроль эффективности системы управления персоналом; диагностическое исследование системы управления персоналом для принятия управленческих решений

Объект аудита Финансово-экономическая деятельность экономического субъекта Объектом аудита персонала является персонал (труд) организации как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом

Предмет аудита Методы работы проверяемого экономического субъекта и его персонала, а также основные характеристики деятельности экономического субъекта Эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом

Методы Фактическая проверка, подтверждение, документальная проверка, наблюдение, опрос, аналитические тесты, выборка, экспертная оценка Интервью, анкетирование, анализ документов, сравнение, экспертные оценки, статистические методы, МВО подход

Правовое регулирование Указы Президента РФ, законы; нормативные акты правительства; документы Комиссии по аудиторской деятельности; документы Министерства финансов РФ и Центрального банка РФ Регулируется на уровне внутриведомственных инструкций и положений

Эти выгоды объясняют увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах. К сожалению, российские предприятия значительно отстают от западных в применении современных методов управления персоналом. В то же время аудит в России — самый молодой среди аудита других стран

1 Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от 13 июля 2001 г.

92

Аудит персонала в системе управления организацией

мира, и его становление характеризовалось целым рядом трудностей: отсутствием законодательной базы, методических материалов, научной литературы, квалифицированных кадров и пр.

Тем не менее весьма вероятно, что в скором времени аудит персонала на отечественных предприятиях как универсальный метод исследований станет такой же необходимостью, как и аудит финансовый.

Большая роль при этом будет принадлежать руководителям организаций, которые осознают важность подобных услуг.

Аудит персонала, как любой другой вид аудита, заканчивается написанием аудиторского заключения (отчёта), содержащего описание выполненных аудиторских процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию политики и практики управления персоналом в организации.

Цель аудиторского заключения — баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения.

Написание аудиторского заключения — основной аудиторский метод совершенствования текущей ситуации эффективности управления персоналом.

Поскольку в настоящее время аудит персонала не имеет законодательной основы, не контролируется и не регулируется государством, нам представляется возможным использовать жесткую форму написания аудиторского заключения, соответствующую положениям действующих нормативных актов и правилам (стандартам) аудиторской деятельности.

Наиболее важное свойство аудиторского заключения — возможность его использования для определения направлений усилий в будущем.

В заключение отметим, что аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, позволяет построить конкурентоспособную организацию, которая может быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и быть лидером в своей области деятельности.

УДК 657.471

Р.Г. Смелик

Омский государственный университет

НЕКОТОРЫЕ ПОДХОДЫ К ЭКОНОМИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ КОНТРАКТНОЙ СИСТЕМЫ В АРМИИ РОССИИ

Military labor is considered as the integral part of the aggregated society labor, its specific subsystem which has common physiological basis with labor, refers to the service rendering sphere, and indicates the expediency and social needs. The state always is an indirect consumer of the military labor.

Рассматривая контрактную систему в армии, мы исходим из того, что военная служба является воинским трудом.

Воинский труд понимается как неотъемлемая часть совокупного общественного труда, его специфическая подсистема, которая имеет общую с трудом физиологическую основу, относится к сфере производства услуг, характеризуется признаками целесообразности и общественной потребности. Опосредованным потребителем воинского труда всегда выступает государство.

В условиях современной российской действительности, государство удовлетворяет свой спрос на воинский труд путем привлечения потенциальных субъектов к занятию этим видом труда. При этом привлечение к воинскому труду государство осуществляет двумя путями. Первый путь — принудительный, в виде всеобщей воинской обязанности по призыву.

Главные преимущества и недостатки этого пути — относительная дешевизна воинского труда, возможность создания массовой армии, относительно низкая квалификация воинского труда, серьезные проблемы с дисциплиной. Второй путь -привлечение в армию на добровольной основе, в виде службы по контракту. Мировой опыт доказал существенные преимущества данного способа.

Это высокий профессионализм воинского труда, компактность и мобильность вооруженных сил.

В связи с этим, в проекте «Основ государственной политики Российской Федерации по военному строительству на период до 2010 года» предусматривается разработка программы перехода к комплектованию воинских должностей военнослужащими, проходящими военную службу в основном по контракту [1].

© Р.Г. Смелик, 2003

93

Источник: https://cyberleninka.ru/article/n/audit-personala-v-sisteme-upravleniya-organizatsiey

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector