Стратегия развития компании. разработка

Разработка стратегии развития организации



Стратегия необходима для преодоления статичности в развитии организации, и для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих фирмах.

Современное рыночной состояние характеризуется высокой степенью неопределенности, что в свою очередь вынуждает менеджмент компаний к разработке гибких и адаптированных стратегий развития организаций.

Одной из характерных особенностей рыночной экономики является создание и поддержание конкурентной среды.

Сформировалась сильная конкурентная среда, что обуславливает необходимость управления маркетинговой и финансово-хозяйственной деятельностью организации с учетом сложившихся на выбранном сегменте рынка конкурентных отношений. В свою очередь это требует разработки стратегии организации в различных взаимосвязанных видах обслуживающей и экономической, в том числе маркетинговой деятельности.

Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с неопределённостью внешней среды необходимо более активное внедрение системы развития стратегии на отечественных предприятиях.

Стратегия — это выбор направления деятельности; во-вторых, как обобщение предпринимаемых ранее действий, которые могут быть использованы для поиска новых направлений.

Также существует пять значений термина «стратегия»: план, ловкий маневр, принцип поведения, позиция, перспектива.

В самом общем виде стратегический менеджмент можно представить как процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долгосрочной перспективе.

При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три группы: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями [1].

Однако успешно работающие фирмы придерживаются большего числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила — из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна.

Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы:

‒ стратегии роста (концентрированный рост, концентрический рост, модифицированный рост);

‒ стратегии стабильности (пауза, осторожное продвижение, замораживание, снятие прибыли);

‒ стратегии отхода (сброс жира, частичный отказ от операционной независимости, частичная распродажа активов, банкротство, ликвидация) [2, c.46].

Разработка стратегии состоит из следующих этапов:

1. Определение функциональных областей

Как отмечают исследователи, стратегия является наиболее общим планом деятельности компании, которая в свою очередь позволяет достичь целей организации.

Для достижения целей деятельности организации необходимо планирование деятельности всех элементов организации, к ним можно отнести логистику, маркетинг, производств, кадровую деятельность, коммерческую деятельность и др.

Оценка состояния и эффективности функционирования действующей системы коммуникации должно происходить с учётом осуществления операционной деятельности и программ инвестиционного развития.

2. Определение целей

Следующим шагом является определение целей, ведь, как правило, если стратегия ранее не формировалась соответственно SMART-цели не определены. Соответственно, если цели уже определены, на данном этапе можно сэкономить и время и финансы.

Практикующие агентства все равно при разработке стратегии рекомендуют прорабатывать заново цели предприятия, так как показатели и плановые значения со временем претерпевают значительных изменений.

Так в процессе целеполагания, могут одновременно быть определены целевые клиентские и продуктовые сегменты, а значит алгоритмы расчёта целевых показателей, происходит конкретизация целевых показателей через систему основных показателей хозяйственной деятельности.

Также стоит учитывать стратегические альтернативы, которые вырабатываются одними их прикладных методов маркетинговых исследования, наибольшую известность получил метод SWOT-анализы. На основании данного метода анализируются сильные и слабые стороны компании, а также соответствующие возможности и угрозы внешней среды. Подробней данные пункты рассмотрим далее.

3. Диагностика

В ходе диагностики составляется список сильных и слабых сторон предприятия, данный список может быть составлен как сотрудниками предприятия, так и внешним консультантом, который непосредственно разрабатывает стратегию.

4. Исследование внешней среды

Анализ внешней среды позволяет составить исчерпывающий список факторов, которые не только влияют на предприятие в частности, но и на отрасль в целом. Что соответственно обуславливает необходимость их учета в процессе разработки стратегии.

Эти данные можно собрать и более дешёвым путём, опросив наиболее опытных сотрудников компании. Конечно, достоверность собранных таким образом исходных данных можно поставить под сомнение, но такой вариант выполнения этапа имеет право на жизнь, а значит может быть рассмотрен в ходе обсуждения плана проекта по разработке стратегии.

5. SWOT-анализ

SWOT-анализ выступает в роли инструмента по структурированию информации о состоянии организации на рынке. Исходя из качества соответствия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, делается вывод об оценке стратегических альтернатив.

Выделение расходов на стратегию должно происходить в рамках планов инвестиционного развития предприятия (развитие сети, диверсификация деятельности).

6. Реализация стратегии

После разработки стратегии необходимо также спланировать механизм ее реализации, в противном случае практической значимость от стратегии не будет. Создание детального плана реализации не входит в стандартную процедуру стратегического планирования, но тем не мене шаги по реализации должны быть прописаны в стратегии.

Важным условием эффективной реализации стратегии организации является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением, которую, как правило, несут маркетинговые службы.

Таким образом, перечисленные выше моменты обуславливают возможность разработки стратегии, как сотрудниками организации, так и с участием привлечения внешнего консультанта.

В связи с этим существуют конкретные подходы и методики для выбора верного направления стратегического развития. Методики разработки стратегии могут быть:

‒ формальными — чаще всего матричными, основанными на математическом анализе;

‒ неформальными — основанными на творческом, интуитивном подходе [4, c.115–116].

Чаще всего используется применение формальных методов, всевозможных матриц, так как они наиболее полно отражают позицию предприятия вод влиянием внутренней и внешней среды, или же в их совокупности.

Матрицы можно представить следующими видами:

1) Матрица И. Ансоффа применяется для разработки стратегий в условиях растущего рынка. Она отображает возможные расхождения на предприятии между развитием реальным и планируемым;

2) Модель М. Портера используется при установлении связей между доходностью предприятия и долей рынка. Она ориентируется по медленно растущим рынкам и уделяет огромное внимание предприятиям-конкурентам [3, c.92].

В организационно-технологическом плане процесс формирования стратегии проходит те же стадии управления, что и любой другой объект управления, и на любом уровне, а именно:

1) этап оценки;

2) определение направлений развития;

3) непосредственно формирование плановых параметров динамики объекта;

4) организация контроля (мониторинг) за реализацией принятых решений и (при необходимости) их корректировка.

Важным условием эффективной реализации стратегии организации является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением, которую, как правило, несут маркетинговые службы.

При проведении оперативного контроля она должна отслеживать выполнение целей и задач, функциональных элементов стратегии, успешности реализации выбранных стратегических решений.

Дробышева Л. А. [5, с. 84] выделяют четыре стадии функции контроля:

‒ формулирование целей контроля;

‒ количественное измерение результатов;

‒ анализ результатов деятельности, поиск причин любых отклонений от запланированного;

‒ корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением. Для этого может применяться программа действий, пересмотр ранее сформированных целей.

Таким этапы создания и развития и стратегией организации являются замкнутым непрекращающимся процессом, поэтому процесс реализации стратегии регулярно сопровождается проверкой правильности реализуемой миссии, видения и целей и — в случае необходимости — очередным «запуском» цикла стратегии.

Формирование и реализация соответствующей стратегии возможно при использовании всего инструментария управления ресурсов предприятия.

Процесс управления стратегией требует формирования эффективной системы аппарата управления, адаптированного к современным условиям хозяйствования и изменениям на микро- и макроуровне, и является наиболее важным аспектом деятельности организации, который позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия.

Литература:

  1. Конкуренция: учебник / М. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.
  2. Маркетинговая стратегия. Курс МВА/ О. Уолкер-мл., X. Бойд-мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. Пер. с англ.-Ш.: Вершина, 2013.
  3. Стратегии, которые работают: подход BCG / К. Штерн, Дж. Сток-мл.; под общ. ред. КВ. Лазуковой. — Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
  4. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / М. Н. Дудин, Н. В. Лясников, С. А. Широковских. — 2-е изд., стер. — Москва: КноРус, 2014.
  5. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева; Изд.-торговая корпорация «Дашков и Кº». — 3-е изд. — Москва: Дашков и Кº, 2014.

Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, разработка стратегии, стратегия, внешний консультант, реализация плана, эффективная реализация стратегии организации.

Источник: https://moluch.ru/archive/185/47425/

Разработка стратегии развития предприятия

Стратегия развития предприятия — это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Стратегия как часть планирования

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

  • состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
  • состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
  • покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
  • перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
  • географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
  • политическая ситуация;
  • законы и нормативы различных иерархических уровней;
  • стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества — это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

  • стратегия роста;
  • стратегия ограниченного роста;
  • стратегия сокращения;
  • стратегия ликвидации;
  • смешанные стратегии;
  • стратегия развития продукта;
  • стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

  • дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
  • абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
  • фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной — подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной — предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной — это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Риски и неопределенности при выборе стратегии

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза.

Читайте также:  Работа во время декретного отпуска и детское пособие

Любой прогноз — это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Усилиями прогнозистов можно сузить этот диапазон, но никто не сможет свести его к состоянию точки.

Однако даже точка — это тоже пространство.

Можно выделить следующую иерархию рисков в принятии решений.

  1. Неограниченный рост. Стратегия может быть принята только на небольшой период времени. Риск состоит в возможности быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш и снижения темпов развития вплоть до стагнации.
  2. Сокращение. Риск состоит в потере важных структур, направлений, технологий, части ассортимента, направления развития и т.п. Эти потери могут быть обусловлены неверным прогнозом или появлением новых факторов и условий.
  3. Ликвидация. Казалось бы, рисков в ликвидации не может быть по определению, поскольку если предприятие ликвидировано, то рисковать уже нечем. Однако ликвидация, основанная на неверных прогнозных расчетах, чревата потерей капитала для акционеров и владельцев, а также невосполнимой и нерациональной потерей при ликвидации части предприятия.
  4. Умеренный рост. Это стратегия острожных мелких шагов. Она не сулит больших прибылей, но минимизирует вероятность потерь.

Со времен появления промышленного производства минимизация рисков, убытков и потерь волновала умы ученых и практиков.

Ко второй половине XX века человечество, пройдя через войны, революции и глобальные кризисы, нашло решение этой проблемы. Минимизировать риски возможно только с помощью системы планирования.

Развитие этой идеи реализовалось в различных формах и методах планирования. Самой эффективной формой планирования, как оказалось, является непрерывное планирование, когда в рамках иерархии планов (стратегические─долгосрочные─среднесрочные─краткосрочные) осуществляется постоянное краткосрочное планирование.

Его суть состоит в ежемесячном принятии планов на год или иной период по результатам анализа ситуации и выполнения ранее принятого плана. Однако такое планирование возможно только в условиях крупного предприятия или его системы.

Мелкие производители себе такой мониторинг позволить не могут, поэтому им приходится корректировать стратегии в рамках календарного планирования, что тоже может быть эффективно.

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур — это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

  1. Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия — это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
  2. Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
  3. Решаемые задачи. Задачи — это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:
  • формировании образа компании в новых стратегических условиях;
  • разработке карты целей и счетной карты показателей;
  • разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
  • разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.
  1. Формирование содержания стратегии. Это могут быть:
  • описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
  • оценка возможностей и угроз;
  • причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
  • составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
  • составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
  • выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
  • описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
  • назначение ответственных исполнителей.
  1. Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.

Источник: https://vseobip.ru/raznoe/strategiya-razvitiya-predpriyatiya.html

Разработка стратегии компании

Стратегии 2015 — Рывок, Адаптация или Выживание

Несмотря на некоторую стабилизацию, которую мы наблюдаем сегодня, в 2014 году Россия окончательно утратила статус «тихой гавани». Люди не знали, что покупать: то ли гречку, то ли доллар, то ли машины и бытовую технику «про запас». Курс рубля скакал проворнее белорусского «зайчика», а ключевая ставка ЦБ вела себя непредсказуемо.

Разработка стратегии развития компании

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Как получить максимум от DIY-проекта разработки стратегии

Материал посвящен специфике работы в DIY-формате, широко применяемом консультантами ИКФ «Альт» при реализации проектов по разработке стратегии компании.

Как развивать бизнес за рубежом: опыт российских компаний

В статье приводится аргументация в пользу развития зарубежного бизнеса российских компаний в противовес экспорту продукции из России, а также освещаются основные прикладные вопросы, такие как форма прямых иностранных инвестиций, организация системы контроля, специфика продвижения товара…

Интернет-технологии или новая парадигма бизнеса?

Ни для кого не является секретом, что на сегодняшний день присутствие компании в Интернете является неотъемлемой составляющей нормального функционирования бизнеса. Однако большинство бизнес-собственников и менеджеров видят и используют Интернет исключительно как дополнительный канал продаж и коммуникаций с клиентами, а не как стратегический ресурс для развития бизнеса.

Много ли в России инноваций?

Каковы размеры российского инновационного сектора? Какова доля инновационного сектора России в мире? Каковы перспективы создания отечественной инновационной экономики?  Статья «Много ли в России инноваций» призвана ответить на сформулированные выше вопросы.

От необходимости – к возможности

В обзоре по теме оптимизации затрат анализируется логика и практика управленческих решений по оптимизации затрат в компании в период кризиса.

Пример стратегии роста: компания Dell

На примере стратегии роста американской компьютерной компании Dell анализируются этапы, достижения и проблемы бурного роста бизнеса.

Стратегическое управление в компании Shell

В данной статье рассматривается специфика стратегического планирования в компании Shell, в частности описываются процесс анализа и формирования технологической стратегии, используемая модель анализа, а также вынесенные компанией уроки. 

Слияния и поглощения в Китае

Внешняя и внутренняя активность по слияниям и поглощениям (M&A) в Китае достигла своего пика ещё до финансового кризиса, но уже в 2010 вновь восстановилась.

Хотя и существуют огромные возможности для внешних и внутренних инвесторов, есть и некоторые уроки, которые должны усвоить иностранные инвесторы, чтобы получить доступ к сделкам слияния и поглощения.

Так какие же стратегии и решения доказали свою эффективность для обеспечения делового успеха?

Источник: http://altrc.ru/library/52/razrabotka-strategii-kompanii/

Разработка стратегии развития предприятия

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 23Следующая ⇒

( организации )

Стратегическое планирование представляет собой выбор сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Значение выработки стратегии, позволяющей предприятию (организации) сохранять конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико.

В условиях конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке организация не может успешно функционировать, концентрируя внимание только на решении внутренних проблем, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Важно выработать стратегию, обеспечивающую адаптацию организации к изменениям внешней среды.

Процесс разработки стратегии развития организации включает следующие этапы:

1) определение миссии организации, ее предназначения, социально-экономической роли;

2) формулировка стратегических целей организации;

3) анализ внешней среды;

4) анализ внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон;

5) разработка и анализ возможных вариантов стратегий

( стратегических альтернатив) и выбор стратегии;

6) реализация стратегии;

7) стратегический контроль, оценка стратегии.

Процесс стратегического планирования показан на рисунок 6.4.

Рисунок 6.4 — Процесс разработки стратегии развития организации

Миссия организации характеризует направление развития, на которое она ориентируется, исходя из рыночных потребностей, наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Стратегическое видение будущего позволяет определить стратегические цели.В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами. Обычно выделяют следующие типы целей:

• рыночные (какой сегмент рынка планируется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности организации);

• производственные (какие технологии обеспечат необходимые объемы деятельности и качество работ, услуг);

• финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

• социальные (в какой мере деятельность организации обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

Можно назвать основные параметры, которые должны определяться на этой стадии стратегического планирования:

• регион, территория, на которой будет осуществляться деятельность;

• группы потребителей, на которых будет ориентирована продукция предприятия;

• доля рынка, которую предполагается занять к определенному времени;

• виды продукции, услуг, которые будут формировать объемы деятельности предприятия;

• производственные мощности;

• инновации (новые товары, услуги, новшества в области организации, технологии производства, управления);

• показатели экономического развития предприятия (темпы роста объемов деятельности, структура экономических ресурсов и перспективные показатели эффективности их использования и др.);

• показатели социального развития, удовлетворение потребностей персонала.

Цели должны быть реальными, достижимыми, конкретными, взаимосвязанными. Одно из требований к целям — их функциональность. Это необходимо для того, чтобы руководители различных уровней управления могли трансформировать цели в задачи для отдельных подразделений.

Анализ внешней среды позволяет выявить благоприятные возможности и угрозы для организации (предприятия) на пути к поставленным целям. Из всей совокупности факторов внешней среды следует выделить те, которые для данной организации являются наиболее важными.

Угрожающими факторами могут выступать: неблагоприятные демографические изменения в регионе, высокие темпы инфляции, высокие налоги, усиление конкуренции, высокие процентные ставки по банковским кредитам, рост цен на энергоносители, средства производства, сырье.

Благоприятными факторами, создающими возможности развития, выступают: рост спроса на товары и услуги, возможности проникновения на новые рынки, ослабление позиций основных конкурентов, доступность дешевых экономических ресурсов, усиление государственной поддержки инновационных предприятий, малого предпринимательства.

Анализ сильных и слабых сторон организации очень важен для правильного определения вариантов развития. Этот анализ проводят по функциональным областям: маркетинг, организация и технология производства, финансы, персонал, управление, культура и имидж организации.

Так, у отдельных предприятий в качестве сильных сторон могут выступать: хорошая материально-техническая база, кадровый потенциал, опыт работы на рынке, широкие хозяйственные связи, сложившийся имидж успешного предприятия.

Слабые стороны предприятий — это устаревшие технологии, методы организации производства, отсутствие оперативности в принятии решений, неразвитость маркетинга, высокая себестоимость продукции, неэффективные системы оплаты труда.

Читайте также:  Попутная и побочная продукция. определение и учет

Сопоставление внутренних сил и слабостей с внешними угрозами и возможностями позволяет руководству организаций проанализировать варианты развития, определить стратегические альтернативы.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии — наиболее сложный этап, на котором должны быть сформированы следующие виды стратегий: общая, конкурентные (деловые), функциональные.

Основными типами общей стратегии являются:

стратегия роста. Это наступательная стратегия, часто через проникновение на новые рынки, усовершенствование ассортимента продукции.

Она рассчитана на опережение конкурентов, подавление их за счет сильных сторон организации, внедрения новшеств.

Эта стратегия предполагает ежегодное значительное увеличение всех показателей над уровнем предшествующих лет (объемов производства и реализации продукции, доли рынка и др.);

стратегия ограниченного роста. Эта стратегия применяется предприятиями, работающими на стабильных рынках, в рамках традиционных технологий. Цели развития при этом определяются с учетом повышения эффективности использования экономического потенциала и изменений во внешней среде;

стратегия стабильности обычно используется крупными организациями, доминирующими на рынке, обладающими большим запасом прочности и стремящимися сохранить свое положение. Стратегия стабильности предполагает опору на достигнутые показатели, корректировку их в зависимости от прогнозируемых изменений внешней среды. Это наименее рискованный образ действий;

стратегия сокращения используется в периоды спада, когда выживание организации находится под угрозой, при необходимости реструктуризации.

Реализация этой стратегии предполагает отказ от нерентабельных, невыгодных видов продукции, излишнего персонала, основных фондов, плохо работающих систем стимулирования продаж и поиск путей повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Стратегия сокращения может быть использована как переходный этап к стратегии роста;

комбинированная стратегия — это сочетание стратегий роста, ограниченного роста, стабильности, сокращений.

Эта стратегия может использоваться очень крупными организациями, имеющими разветвленную сеть филиалов, структурные подразделения с разными функциями, дочерние предприятия.

При этом в отношении разных видов деятельности и предприятий могут приниматься различные стратегические планы. Например, отдельные филиалы и направления деятельности могут быть ликвидированы (стратегия сокращения), а для других могут быть выбраны стратегии роста.

В конечном счете на стратегический выбор влияют многие факторы, в частности приемлемый уровень риска, прошлый опыт, положение организации на рынке, оценка перспектив, а также интересы руководства организации, финансовые возможности, квалификация персонала и т. п.

Конкурентная стратегия предприятия направлена на формирование конкурентных преимуществ. Различают следующие виды универсальных конкурентных стратегий:

• преимущество в издержках. Стратегия снижения издержек производства и обращения позволяет предприятиям быть более свободными в ценообразовании, получать более высокие прибыли;

• дифференциация товара (услуги). Эта стратегия предполагает производство товаров с уникальными свойствами или уникального качества для удовлетворения особых потребностей покупателей. Стратегия дифференциации товара связана с активным поиском и завоеванием рыночных ниш;

• фокусирование продаж. Стратегия фокусирования исходит из того, что одна организация не может быть конкурентоспособной во всех сферах деятельности. Эта стратегия предполагает концентрацию усилий по реализации продукции на определенных рыночных сегментах, для особых групп покупателей или на каком-либо географическом рынке.

Выбор той или иной конкурентной стратегии зависит от доли рынка, которую занимает предприятие, масштабов деятельности, возможностей использовать передовые технологии производства и продвижения товаров на рынок и других факторов.

Если предприятие занято только одним видом деятельности, то конкурентная стратегия является частью его общей стратегии. Если предприятие имеет в своем составе несколько стратегических хозяйственных подразделений, то для каждого из них может быть разработана своя конкурентная стратегия.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой функциональной области предприятия: маркетинговой, производственной, управления персоналом, финансовой и др.

Например, маркетинговая стратегия заключается в определении товаров, услуг и рынков, которым они могут быть предложены, и наиболее эффективного состава комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования продаж).

Финансовая стратегия акцентирует внимание на вопросах финансовых показателей стратегического плана, оценке инвестиционных проектов, формировании и распределении финансовых ресурсов.

Разработанная стратегия должна быть реализована. Реализация стратегии включает:

1. Разработку согласующихся со стратегиями тактических планов.

2. Определение политики, т. е. общих принципов, ориентиров для действий и принятия решений. В частности, предприятия разрабатывают производственно-технологическую и инновационную, товарную, ценовую, снабженческо-сбытовую, финансовую инвестиционную, кадровую политику.

3. Выработку процедур и правил (типовых действий в конкретных ситуациях) для управления выполнением планов в различных функциональных областях.

4. Совершенствование организационных структур управления с ориентацией на решение стратегических задач.

5. Разработку бюджетов, выступающих механизмами распределения ресурсов, необходимых для выполнения планов.

6. Разработку системы мотивации труда персонала, ориентированной на достижение стратегических целей.

Заключительным этапом процесса стратегического планирования является оценка стратегии(стратегический контроль). Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, позволит ли выбранная стратегия достичь поставленных целей. Оценка стратегии проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям внешней среды: в какой степени стратегия увязана с интересами основных субъектов окружения, насколько полно учтены факторы динамики рынка, жизненного цикла инноваций, товаров, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и др.;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации в настоящее время и в перспективе. При этом оцениваются возможности персонала, организационная структура, возможности привлечения финансовых ресурсов;

• приемлемость риска — реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, негативные последствия, к которым может привести провал стратегии.

Следует иметь в виду, что ошибки стратегического планирования могут стать для организации фатальными.

Если ошибки текущего планирования достаточно легко и быстро можно исправить и преодолеть в процессе хорошо налаженных процедур контроля и коррекции принятия управленческих решений, то ошибки стратегического планирования быстро исправить невозможно. Неверно выбранное направление деятельности может привести организацию в тупик.

Если же для достижения неверно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, организация может оказаться на грани банкротства. В связи с этим на стадии оценки стратегии очень важны анализ, экспертиза ее разработки.

Источник: https://lektsia.com/6xe112.html

Разработка стратегии предприятия

Разработка стратегии развития — это серьезный этап в жизни предприятия и подходить к нему следует ответственно. Большинство организаций не достигают намеченных в стратегическом плане целей.

Причинами такого состояния является функциональная разобщенность; концентрация на локальных задачах структурного подразделения, а не стратегической цели компании; борьба за ограниченные ресурсы и, как следствие, потеря концентрации на главном.

В этом случае общая стратегическая цель компании не может быть достигнута.

Мы предлагаем организовать разработку стратегии для вашего предприятия в виде стратегической сессии с использованием инструментов Теории ограничений. В ходе такой сессии, наряду с тяжелой и всем понятной задачей разработки стратегического плана преобразования компании, будет решена не менее важная задача повышения уровня сотрудничества между подразделениями.

  • Поиск корневой проблемы, препятствующей повышению результатов деятельности компании
  • Достижение взаимопонимания относительно стратегических целей организации
  • Согласование целей предприятия с целями отдельных подразделений
  • Разработка решения, которое гарантированно приведет к значительному росту основных результатов деятельности
  • Разработка предложения ценности для вашего рынка. Подробнее про Предложение ценности
  • Освоение вашей командой современных инструментов для принятия стратегически важных решений
  • Глубокое понимание персоналом задач и проблем функциональных подразделений
  • Разработка детального плана преобразований компании

Запросить предложение

Этапы стратегической сессии

Стратегическая сессия начинается с анализа предприятия. Длительность этапа: 2-3 дня и зависит от размеров компании.

До начала групповой работы в рамках сессии стратегического планирования мы собираем объективную информацию о предприятии. Проводятся интервью с ТОП-менеджментом, руководителями структурных подразделений и ключевыми специалистами. Интервью проводится индивидуально, длительность каждого обычно укладывается в 2 часа.

Нам также будут необходимы статистические данные о деятельности компании (объемы продаж, запасов на складах сырья и готовой продукции и тд.) и некоторые документы — стандартные коммерческие предложения, образцы договоров.

При необходимости предварительно проводятся маркетинговые исследования рынка.

После обработки полученной информации мы формулируем нежелательные явления и моделируем существующую ситуацию в компании. Это предварительное исследование значительно сокращает длительность следующего этапа – групповой работы ваших сотрудников.

Основной этап стратегической сессии — поиск корневой проблемы. Длительность этапа: 5 дней. Формат: групповая работа управленческой команды компании заказчика по технологиям, основанным на инструментах Теории ограничений.

Шаг 1 — найти корневую проблему. Для этого применяется известная технология построения диаграмм разрешения конфликтов — грозовая туча. Нежелательные явления предприятия анализируются совместно.

Это приводит, в том числе, к глубокому пониманию проблем смежных подразделений и взаимосвязи трудностей различных служб.

На основе анализа всех нежелательных явлений формулируется корневой конфликт всей организации.

Используя Дерево текущей реальности мы убеждаемся в правильности найденного корневого конфликта.

Шаг 2 — Выяснив корневой конфликт, который мешает вашей компании достигнуть стратегических целей, можно приступать к поиску решения. Решение корневого конфликта даст максимально возможный результат в кратчайшие сроки.

Участники стратегической сессии самостоятельно, с помощью модератора, проверяют основания существования корневого конфликта и выявляют те из них, которые могут быть изменены или отменены. В результате такой работы формируется решение, которое снимает основной конфликт.

Используя Дерево будущей реальности мы проверим надежность разработанного решения. Действительно ли оно приведет к нейтрализации нежелательных явлений и какие новые нежелательные явления могут возникнуть.

После проверки найденного решения, представители предприятия приступают к разработке Плана преобразований — конкретной последовательности действий по внедрению решения.

Cтратегическая сессия завершается разработкой плана преобразований. Длительность этапа: 1 день. Принятые решения детализируются, определяется последовательность действий, оценивается их длительность и ответственные. Подробный план позволяет отслеживать последовательность и полноту внедрения.

Кроме этого, рассматриваются препятствия, которые лежат на пути внедрения разработанной стратегии. Пути преодоления препятствий также попадают в план реализации.

Проверенные инструменты.

Такие инструменты Теории ограничений как Дерево текущей реальности, Дерево будущей реальности, Грозовая туча, Дерево стратегии и тактики и другие, позволяют гарантированно получить результат – найти корневую проблему компании и не позволяют отдельным сотрудникам и подразделениям предприятия в борьбе за ресурсы «перетащить одеяло на себя». Корневая проблема системы не позволяет организации достигать намеченных целей. Именно на ней нужно сфокусировать усилия, чтобы получить результат.

Целостный подход. Целостный подход охватывает весь бизнес, улучшение всей организации за счет локальной оптимизации результата не дает.

Непрерывное улучшение.  В начале стратегической сессии мы обязательно знакомим участников с основными инструментами Теории ограничений, которые они начнут применять в своей работе.

Результаты стратегической сессии

Использование целостного подхода и инструментов ТОС позволяет гарантированно получить существенный результат быстрее и с меньшими затратами благодаря концентрации на основных сдерживающих развитие факторах.

Длительность стратегической сессии и ее конкретная программа индивидуальны для каждого предприятия. В результате проведенной работы компания получает:

  • Общее понимание приоритетов в развитии предприятия
  • Повышение уровня мотивации и сотрудничества у персонала
  • Долгосрочную стратегию развития бизнеса
  • Детальный план преобразований
  • И главное — быстрый стабильный рост бизнеса

Внедрение решения стратегической сессии обычно невозможно без полной поддержки и участия высшего руководства предприятия.

Кроме того, люди, непосредственно участвующие в процессе изменений, часто сталкиваются с сопротивлением персонала.

Для преодоления такого сопротивления мы рекомендуем инструмент «Шесть слоев сопротивления», а также сопровождение опытных консультантов-практиков при внедрении преобразований.

О нас

Мы занимается диагностикой организаций и внедрением решений по улучшению результативности в различных сферах ( производство, услуги, дистрибуция, ритейл и др.) более 20 лет.

Ведущий консультант компании – Вальчук Виктор Васильевич – сертифицированный Международной организацией TOCICO специалист по Теории ограничений систем. Действенность подхода подтверждается результатами внедрений и отзывами наших клиентов.

Читайте также:  Депонирование заработной платы. проводки и конкретный пример

Специалисты Группы Компаний «АРБ» прошли обучение и стажировку у создателей ТОС (компания Goldratt schools (Израиль)) и имеют большой опыт внедрения в различных отраслях (производство, финансы, оказание услуг, управление проектами, управление закупками, управление дистрибуцией и розницей).

    
    

Запросить предложение

Часто задаваемые вопросы

Для проведения стратегической сессии мы используем проверенные инструменты Теории ограничений. Теория ограничений рассматривает организацию любого масштаба как единое целое и концентрируется на факторах, ограничивающих способность компании для развития. Только работа с корневой проблемой дает максимальный эффект в минимальные сроки и, чаще всего, совсем без затрат.

В стратегической сессии участвуют ТОП-менеджеры и собственники бизнеса, руководители структурных подразделений, а также ключевые специалисты компании. В ходе стратегической сессии каждое подразделение компании согласует свои цели с целями компании, для этого необходимо присутствие всех ключевых сотрудников.

В зависимости от выбранной программы работы и размера компании, длительность может меняться. Обычная продолжительность: 7 – 8 дней. 2-3 дня проводится анализ, после этого, 5 дней — групповая работа.

Узнать подробнее

Для тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию развития предприятия, мы подготовили подборку материалов для подробного ознакомления с инструментами Теорией ограничений.

Углубленное знакомство с методологией ТОС поможет вам найти ограничение вашей организации, выстроить очередность изменений, исключить возможность улучшения работы тех подразделений, польза от которых будет нивелирована плохим состоянием связанных с ним процессов.

Источник: https://www.arbconsulting.ru/uslugi/strategy/

Стратегия развития предприятия – что представляет собой стратегия развития предприятия

Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса.

Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее.

Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Стратегия развития предприятия

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке.

Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят:

общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

политическое и геополитическое состояния в стране в целом.

общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа.

Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений.

Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на:

стратегию роста;

стратегию ограниченного роста;

стратегию развития отрасли;

стратегию сокращения;

стратегию ликвидации;

смешанные стратегии;

стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий.

Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности.

Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.

Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов:

дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.

горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий.

Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.

ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована.

Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей.

При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть:

стратегические;

долгосрочные;

среднесрочные;

краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.

Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Далее ставится цель разработки стратегии, как инструментов улучшения характеристик компании, значимость ее деловой составляющей, востребование услуг, продукции и т.д.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть:

образование нового образа предприятия;

создание целевой и счетной карт показательных данных;

продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии:

понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;

сбор данных о возможных рисках;

перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

составление иерархии поставленных задач;

сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом:

  1. Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
  2. Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
  3. Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
  4. Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
  5. Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
  6. Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
  7. Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
  8. Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
  9. Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

В заключение стоит отметить, что стратегия развития предприятия, в связи с выбранным сценарием начинается после ее принятия, которое происходит посредством приказа. Принцип принятия возможного сценария развития зависит от множества факторов, которые свойственны каждому предприятию собственные.

Не стоит забывать, что основной целью разработки стратегии развития предприятия является продвижение бизнеса на лидирующие позиции, и если утвержденный план действий предполагает смену отдельного участка предприятия, или его переформирование в целом, значит, так тому и быть.

Источник: http://business-ideal.ru/strategiya-razvitiya-predpriyatiya-chto-predstavlyaet-soboj-strategiya-razvitiya-predpriyatiya

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector