Контроллинг. функции и виды контроллинга

Контроллинг: понятие, виды, структура (стр. 1 из 5)

Содержание

Введение

1. Сущность, задачи и функции контроллинга. Причины возникновения контроллинга

2. Взаимосвязь контроллинга с функциями управления на предприятии

3. Виды контроллинга и их сущность

4. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

5. Объекты контроллинга

6. Методика анализа цепочки ценностей

7. Бюджет предприятия «Аврора» на 2008 год

Список используемой литературы

Введение

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделении предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

1. Сущность задачи и функции контроллинга. Причины возникновения контроллинга

Контроллинг − это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Слово контроллинг произошло от английского to control — контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список».

Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerialaccounting, managementaccounting), хотя работником, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами (cnntroller). Собственно термин «контроллинг» принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационно емкий, он передает характер этого современногоявления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Основная цель контролинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контролинг обеспечивает выполнение следующих функций:

· координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

· информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

· создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

· обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

· повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

− смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

− увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

− необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

− необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

· усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

· информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

· общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.[2; с. 8]

2. Взаимосвязь контроллинга с функциями управления на предприятии

При этом формирование учетно-экономической информации на предприятии должно осуществляться таким образом, чтобы были задействованы и учтены все аспекты его финансово-хозяйственной деятельности.

В связи с этим первоочередной задачей контроллинга является обеспечение оптимизации взаимосвязей и зависимостей информационных потоков между всеми основными функциями управления, что даст возможность получения релевантной (полезной) информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Логическим продолжением вышеприведенных аргументов является рассмотрение данных взаимосвязей.

По исторически − бухгалтерской ориентации (исторически было так определено, что деятельность бухгалтера ориентировалась только на формирование учетной информации; следующим этапом трансформации учетных данных является их обработка системой контроллинга таким образом, чтобы информация была полезной − релевантной − для менеджеров в принятии управленческих решений) контроллинг делает информацию бухгалтерского учета полезной для принятия решений. Повышающиеся требования к руководству предприятия относительно совершенствования методов управления привело к необходимости анализа различных сторон финансово-хозяйственной деятельности. Основываясь на данных бухгалтерского учета как на источнике ин формации, служба контроллинга изучает явления и процессы на предприятии, выявляет слабые места, проводит сравнение фактических показателей с запланированными и анализирует причины отклонений, а также предлагает меры по улучшению ситуации на предприятии. Разработкой концепций эффективного управления контроллинг освобождает руководство от ряда проблем по планированию, контролю и обеспечению информацией. В его деятельности преобладают элементы планирования на основе знаний процессов на предприятии и внешней среды (экономической, технологической, политико-правовой), а также информационных технологий.

Следовательно, находясь на пересечении функций учета, контроля, анализа и планирования, контроллинг занимает особое место в информационно-аналитической системе управления предприятием.

Он синтезирует, связывает воедино все вышесказанные функции, интегрирует и координирует их, не подменяя собой ни одну из функций управления, а лишь переводя управление предприятием на качественно новый уровень. [1; с. 27]

контроллинг управление бюджет

3. Виды контроллинга и их сущность

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные).

Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Цель стратегического контроллинга − обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий.

По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

· стратегические цели (как качественные, так и количественные);

Читайте также:  Оплата долга третьим лицом. письмо-просьба

· критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

· узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

· объем показателей должен быть ограничен;

· показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

· выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

· при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

· сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

· выявление причин и виновников отклонений;

· определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

· анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений. [2; с. 15]

Цель оперативного контроллинга − создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты − прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контролинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

· рентабельность капитала;

· производительность;

· степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

4. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

Источник: http://MirZnanii.com/a/165180/kontrolling-ponyatie-vidy-struktura

Сущность, задачи и функции контроллинга

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1. Теория контроллинга………………………………………………………….5

1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга………………………………..5

1.2. Виды контроллинга…………………………………………………………..8

1.3. Структура и характеристика разделов контроллинга…………………….12

2. Контроллинг в системе управления предприятием…………………………18

2.1. Роль контроллинга на предприятии, его цели и задачи…………………..18

2.2. Реализация функций контроллинга на предприятии……………………..22

Заключение………………………………………………………………………28

Список использованной литературы

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне не­стабильна.

Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий.

Новым словом в управ­лении стало появление контроллинга как функционально обособ­ленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комменти­рующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие опе­ративных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в себя установление цели предпри­ятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля от­клонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом плани­рования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение при­нятия решений в целях оптимального использования имею­щихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кри­зисных ситуаций.

Контроллинг — новое явление в теории и практике совре­менного управления, возникшее на стыке экономического ана­лиза, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качест­венно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя дея­тельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Теория контроллинга

Сущность, задачи и функции контроллинга

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией целей предприятия для принятия важных стратегических управленческих решений.

Контроллинг — это функционально обособленное направ­ление экономической работы на предприятии, связанное с реа­лизацией финансово-экономической комментирующей функ­ции в менеджменте для принятия оперативных и стратегиче­ских управленческих решений.

Основная конечная цель любого коммерческого предпри­ятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать сис­темой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, — тогда кон­троллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспече­ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое ме­сто в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качест­венно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) яв­ляется своеобразным механизмом саморегулирования на предпри­ятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях раз­личных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйст­венной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, ме­неджмента, кибернетики, социологии.

Для овладения контрол­лингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернети­кой.

Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и за­путаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно.

Поэтому следует научиться смело ком­бинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неоп­ределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предпри­ятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение сле­дующих функций:

¾ координация управленческой деятельности по достиже­нию целей предприятия;

¾ информационная и консультационная поддержка приня­тия управленческих решений;

¾ создание и обеспечение функционирования общей ин­формационной системы управления предприятием;

¾ обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следую­щими причинами:

1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает допол­нительные требования к системе управления предприятием:

¾ смещение акцента с контроля прошлого на анализ буду­щего;

Читайте также:  Жалоба в роспотребнадзор по защите прав потребителей. образец, бланк

¾ увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

¾ необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах пред­приятия;

¾ необходимость продуманной системы действий по обес­печению выживаемости предприятия и избежанию кри­зисных ситуаций;

2. усложнение систем управления предприятием требует меха­низма координации внутри системы управления;

3. информационный бум при недостатке релевантной (сущест­венной, значимой) информации требует построения специ­альной системы информационного обеспечения управления;

4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различ­ных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга.

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информаци­онную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг.

(совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); кон­цепция ориентированная на систему управления, непосредст­венно связана с развитием проектного менеджмента, появлени­ем матричных организационных структур.

Матричная организационная структура — тип организаци­онной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта.

Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и ру­ководителям тех функциональных отделов, в которых они ра­ботают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы.

Матричная организационная структура широко ис­пользуется в авиационной промышленности, автомобиле­строении и др.

В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.

Виды контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные).

Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий.

Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки Стратегический Оперативный
  Ориентация Внешняя и внутренняя среда предприятия Экономическая эффективность и рента­бельность деятельности предприятия
Уровень управления Стратегический Тактический и оперативный
  Цели Обеспечение выживаемости. Проведение ан­тикризисной политики. Поддержание потен­циала успеха Обеспечение прибыльности и ликвидно­сти предприятия
    Главные задачи • Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия • Ответственность за стратегическое плани­рование • Разработка альтернативных стратегий • Определение критических внешних и внут­ренних условий, лежащих в основе стра­тегических планов • Определение узких и поиск слабых мест • Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установлен­ными стратегическими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фак­тических значений подконтрачьных показа­телей с целью выявления причин, виновни­ков и последствий данных отклонений • Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) • Руководство при планировании и раз­работке бюджета (текущее и оператив­ное планирование) • Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления • Определение всей совокупности подкон­трольных показателей в соответствии с установленными текущими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтроль­ных результатов и затрат с целью вы­явления причин, виновников и по­следствий отклонений • Анализ влияния отклонений на вы­полнение текущих планов • Мотивация и создание систем инфор­мации для принятия текущих управ­ленческих решений

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение.

Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий.

По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Рисунок 1. Направления анализа в стратегическом контроллинге

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраи­вает, то для разработки системы следящего контроля за дости­жением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

¾ стратегические цели (как качественные, так и количест­венные);

¾ критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

¾ узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей не­обходимо помнить о следующих требованиях:

¾ объем показателей должен быть ограничен;

¾ показатели должны содержать данные по всему предпри­ятию в целом, а также по всем его подразделениям;

¾ выбранные показатели должны быть динамичными и пер­спективными (необходимо обеспечить возможность со­поставления данных, как минимум, за пять лет);

¾ показатели должны иметь характер раннего предупрежде­ния;

¾ при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми дос­тижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных по­казателей включает в себя следующее:

¾ сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

¾ выявление причин и виновников отклонений;

¾ определение зависимости между полученными отклоне­ниями и конечными результатами деятельности предпри­ятия;

¾ анализ влияния полученных отклонений на конечные ре­зультаты.

Аналитическую информацию передают с определенной пе­риодичностью руководству предприятия для принятия управ­ленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управ­ления достижением текущих целей предприятия, а также при­нятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

¾ рентабельность капитала;

¾ производительность;

¾ степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для под­держания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: https://megalektsii.ru/s3182t2.html

Виды контроллинга

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Читайте также:  Приказ об удержании денежных средств из заработной платы. образец и бланк 2018 года

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение  выживаемости предприятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

1) формирование контролируемых величин (это объекты контроля-цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия)

2) проведение контрольной оценки (здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса, созданной структуры и правильность поставленной цели; проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений)

3) принятие решений по результатам стратегического контроля (по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия).

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятие при поддержки современной информационной системы. Цель — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие современных решений по оптимизации соотношения: затраты — прибыль.

Основные подконтрольные показатели:

— рентабельность капитала;

— производительность;

— степень ликвидности;

Оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; объекты планирования и контроля совпадают; доминирует контроль со стороны (отдела контроллинга).

Современный оперативный контроллинг не может довольствоваться в своей деятельности данными финансового учета, так как этот учет ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам государственных органов.

Для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет.

Рассмотрим отличительные особенности стратегического и оперативного контроллинга в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки

Стратегический

Оперативный

Организационная иерархия

Высшее руководство

Все уровни с упором на средний

Неопределенность

Существенно выше

Меньше

Вид проблем

Проблемы слабо структурированы

Относительно хорошо структурированы

Горизонт

Долгосрочные и среднесрочные аспекты

Среднесрочные и краткосрочные аспекты

Информация

В основном из внешней среды

В основном внутри предприятия

Альтернативы

Широкий спектр

Спектр ограничен

Охват

Концентрация на отдельных важных позициях

Все функциональные области с последующей интеграцией

Детализация

Невысокая

Относительно большая

Индикаторы

Потенциалы успеха

Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.

В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, выделяется один из центральных его блоков – финансовый контроллинг.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

— наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

— измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

— диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

— разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

— корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем на предприятии.

Последовательность этапов построения системы финансового контроллинга на предприятии выглядит следующим образом:

1  Определение объекта контроллинга. Это общее требование построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации Объектом финансового контроллинга является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятий.

2  Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, как уже отмечалось ранее, он подразделяется на следующие основные виды стратегический контроллинг, текущий контроллинг, оперативный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

3  Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида финансового контроллинга, ранжируется по значимости.

В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня, аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности, для отдельных направлении финансовой деятельного предприятия, для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям финансовой деятельности.

4 Разработка системы количественных стандартов контроля.

После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых финансовых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях.

Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.).

Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п.

5 Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга (или как ее часто переводят «следящая система») составляет основу финансового контроллинга, самую активную часть его механизма.

Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Источник: https://students-library.com/library/read/89606-vidy-kontrollinga

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector