Партнерские отношения. формирование

Формирование партнерских отношений на уровне фирмы

так дайте,

дайте мне мотив!

формирование партнерских отношений

на уровне фирмы

Одним из элементов механизма экономического поведения фирмы в России являются партнерские отношения между руководителями и персоналом.

Они обеспечивают интеграцию внутренней среды и поддерживают целостность компании, что способствует ее адаптации к внешнему окружению.

Указанное партнерство является методом взаимодействия экономических агентов внутри фирмы для достижения поставленных целей в условиях

неопределенности рыночной экономики.

В настоящее время руководители фирм не обращают внимания на оплату труда работников и, как следствие, растет социальная напряженность и нестабильность — персонал увольняется, качество продукции и услуг снижается.

В связи с этим актуальной становится проблема сочетания власти и доверия, которые формируют и поддерживают внутри организации эффективные отношения сосуществования, совместной работы, взаимопонимания, сотрудничества и сплоченности коллектива в целом.

Это обеспечивает решение проблем отыскания оптимальных коммуникаций, роста производительности труда, эффективности производства и конкурентоспособности в условиях неопределенности внешней среды и усложнения задач, что позволяет фирме развиваться и выживать в долгосрочной перспективе.

Необходимость взаимодействия управленцев и трудового коллектива возникла с появлением самой рыночной системы, когда у власти появилась одна цель — получение прибыли. В этой связи перестал быть актуальным вопрос развития человеческого потенциала на осно

Агафонова М.С.

ассистент,

аспирант кафедры

экономической

теории

Воронежской

государственной

лесотехнической

академии

социология и б шзнес

1

_во многих фирмах

_принятие решений

возлагается только

_на руководителя

_фирмы,

_что зачастую

_приводит

_к негативным

_последствиям

для всего

коллектива

Я I

ш*

ве взаимовыгодного партнерства. Более того, современный управленец зачастую старается искажать информацию о фирме, при этом не в ущерб себе. Поэтому появляется необходимость в сочетании у менеджеров таких качеств как уважение и доверие к трудовому коллективу, справедливое распоряжение имеющейся властью, добропорядочность.

Представляется, что при анализе экономического содержания партнерства необходимо исходить из того, что по своей сути оно является одним из методов взаимодействия, которое проявляется исключительно в процессе совместной деятельности, в котором каждый из партнеров преследует свои цели. Причем, данный вид взаимодействия строится на равноправии.

Главным условием формирования партнерских отношений является совпадение целей участвующих сторон. Во многих фирмах принятие решений возлагается только на руководителя фирмы, что зачастую приводит к негативным последствиям для всего коллектива. Бывает и другая ситуация, при которой персонал просто боится высказывать свое мнение о той или иной организационной задаче.

Довольно часто бывает ак, что менеджеры объясняют неучастие в тии важных решений трудового коллектива тем, что в этом процессе работники руководствуются больше эмоциями, чем расчетом.

При плановой экономической системе существовали специальные трудовые ассоциации, которые всячески решали проблемы трудящихся, более тесно взаимодействовал коллектив с руководством, не было столь напряженной обстановки. Все это приводило к довольно эффективному сотрудничеству.

Сегодня большинство представительных органов трудящихся на предприятиях упразднено, поэтому работники практически полностью отчуждены от управления, они утратили право голоса при решении производственных и социальных проблем и рассматриваются работодателем исключительно как наемная рабочая сила, как исполнители. Утрачены (исключая материальные стимулы) рычаги

предпринимательство, 2008, № 1

воздействия на творческое отношение персонала к труду. Пропасть между работниками и работодателями все увеличивается, а это ведет к непониманию, низкой дисциплине труда, возникновению конфликтов, что не способствует развитию фирмы.

Участие работников в управлении приобретает особое значение в периоды экономических трудностей и структурной перестройки производства, позволяя подготовить людей к необходимым переменам. Рыночные реформы в России резко усилили социальные противоречия, увеличили количество споров и конфликтов между трудящимися и работодателями.

Очевидно, что отношения противостояния препятствуют достижению целей реформирования и выходу из кризиса. Поэтому так важно признать и реализовать право работников и их представителей на участие в управлении фирмой, которое может быть не только прямым, но и косвенным.

Например, сотрудники могут создать независимые консультативные группы, в которых анализируются те или иные решения и действия руководства. Но при условиях рыночной экономики и жесткости нашей системы все это чревато негативными последствиями для персонала.

Трудовой коллектив боится идти против правил, которые им устанавливают высшие менеджеры и просто работает, не имея права голоса. Это наша действительность.

Согласно исследованиям, проведенным в Великобритании, для того, чтобы интересы наемного работника отождествлялись с интересами компании, необходимо, чтобы не менее 20% дохода работник получал из прибыли, поскольку в обратном случае сотрудники не имеют достаточной заинтересованности в результатах труда [1].

Мировой опыт свидетельствует, что наилучшие результаты программы участия дают в сочетаниях друг с другом и когда подкрепляются применением современных технологий и форм организации труда. Не понятно только, почему руководители фирм не задумываются о том, что посредством

сегодня

большинство

представительных

органов

трудящихся

на предприятиях

упразднено,

поэтому

работники

практически

полностью

отчуждены

от управления

социология и бизнес

—145

±2=

посредством

мотивации

.работников через

их участие

в капитале

и управлении

_удастся достичь

весьма высоких

показателей

эффективности

и снизить

социальную

напряженность

мотивации работников через их участие в капитале и управлении удастся достичь весьма высоких показателей эффективности и снизить социальную напряженность. Причем это не просто слова, это подтверждает опыт целого ряда российских фирм.

Главная цель любой фирмы должна состоять в обеспечении эффективного сотрудничества работодателей и трудящихся, что приведет к ограничению оппортунистического поведения обеих сторон и достижению общих задач. У персонала должно быть желание сотрудничать с руководителем, активность действий, которые обеспечат развитие и выживание фирмы в долгосрочной перспективе.

Формирование благоприятного климата в коллективе и обеспечение информационного взаимодействия администрации со всеми работниками также является важной задачей организации.

Необходимо также помнить, что неформальные отношения, носящие личный характер, отношения открытости, доверия, взаимной выгодности, относитель-ного равенства, все это, конечно, улучшает моральный климат в коллективе, но нередко приводит к неэффек-работе фирмы. Во всем необходимо ть меру — и во власти, и в доверии, и в поощ-иях, и в наказаниях…

Любая фирма должна иметь внутреннюю, всеобъемлющую стратегию с конкретными целями, задачами и функциями, включающую комплексные планы по снятию социальной напряженности в трудовом коллективе.

Основа данной стратегии — создание гибких организационных структур, направленных на обеспечение партнерства и сотрудничества между всеми участниками хозяйственной деятельности предприятия.

Руководители не должны использовать асимметрию информации в своих личных интересах и в ущерб трудящимся. Поэтому работники должны выполнять определенные управленческие функции, в том числе функции контроля и распределения задач. Это решает проблему формирования передачи только достоверной

рос

сийское предпринимательство, 2008, № 1

информации. Такое положение ограничивает оппортунистическое поведение всех субъектов фирмы.

Все это приведет к сокращению пропасти между работником и руководителем, вследствие чего произойдет повышение благосостояния и жизненного уровня персонала на основе улучшения деятельности фирмы.

Итак, вышеизложенное позволяет сделать вывод, что система партнерских отношений является методом реализации механизма экономического поведения на уровне фирм.

Такая социально-ориентированная модель партнерских отношений обеспечивают внутреннюю целостность, большую гибкость и способность организации адаптироваться к изменениям среды. Все это трансформирует рациональное поведение каждого субъекта в эффективное поведение фирмы в целом.

Литература

1. Гаузиер, Н. Развитие «Экономики участия» в передовых странах Запада // Мировая экономик и международные отношения. — 1990. -№ 5. — С. 78.

у персонала должны быть желание сотрудничать с руководителем, активность действий, которые обеспечат развитие и выживание фирмы

в долгосрочной перспективе

M. S. Agafonova _

Lecturer, post-graduate, Department of Economic Theory _

Voronezh State Forestry Engineering Academy _

Establishing Partnerships within a Firm _

The aim of the research is to solve the problems of partner relations _

within a firm. The author has developed methods for overcoming _

employers' indifference to the needs of their staff. The article shows _

various forms of social partnership, the necessity to overcome employees' _

alienation from the results of production operations and of integrating the _ interests of the staff, administration, owners, and firm as a whole in order _ to create incentives to limit opportunistic behaviour of «agents» and ensure

social peace within the firm. _

Источник: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-partnerskih-otnosheniy-na-urovne-firmy

Статья на тему: Партнерские взаимоотношения в образовательном процессе между педагогом и детьми

Партнерские взаимоотношения в образовательном процессе

 между педагогом и детьми.

     Процессы развития дошкольного образования очень усложнились и затрагивают практически все элементы образовательных систем, поскольку появляются новые цели, технологии, содержание образования, новые формы организации образовательного процесса, новая правовая база, механизмы финансирования, требования к педагогическим кадрам, меняется правовой и экономический статус образовательных учреждений и т.д.

     Концепция модернизации российского образования ставит задачу достижения нового, современного качества дошкольного образования, связанного с созданием условий для развития личности ребенка, способной реализовать себя как часть социума.

 Повышение качества дошкольного образования находится в прямой зависимости от кадров.

Важно отметить, что в современных условиях реформирования образования радикально меняется статус педагога, его образовательные функции, соответственно меняются требования к его профессионально-педагогической компетентности, к уровню его профессионализма.

    В соответствии с законом РФ «Об образовании» основными направлениями совершенствования работы начальной ступени образования стали:

— Модернизация педагогического процесса.

— Раскрепощение условий жизни детей.

— Создание для детей эмоционального благополучия через построение нового типа взаимоотношений между всеми участниками образовательного процесса.

    Эмоциональное благополучие дошкольника, его уверенность в себе, чувство защищённости, настроение и жизненные успехи во многом зависят от того, как складываются его взаимоотношения не только с окружающими его сверстниками, но и со взрослыми.

     В педагогике выделяются два основных вида отношений педагога с воспитанниками. Традиционная субъект-объектная педагогика отводила ребенку роль объекта, которому старшее поколение передает жизненный опыт в виде знаний, умений и навыков.

Педагога как субъекта педагогической деятельности характеризуют целеполагание, активность, педагогическое самосознание, адекватность самооценки и уровня притязаний. В этой ситуации ребенок выступает как исполнитель требований и задач, поставленных педагогом.

При разумном субъектно-объектном взаимодействии формируются и закрепляются положительные качества детей: исполнительность, дисциплинированность, ответственность; ребенок накапливает опыт приобретения знаний, овладевает системой, упорядоченностью действий.

Однако до тех пор, пока ребенок является объектом педагогического процесса, т. е. побуждение к деятельности будут постоянно исходить от педагога, познавательное развитие ребенка будет не эффективным.

Ситуация, когда не требуется проявление инициативы, ограничение самостоятельности формирует чаще негативные стороны личности. Воспитатель «видит» своих воспитанников весьма односторонне, в основном с точки зрения соответствия или несоответствия нормам поведения и правилам организуемой деятельности.

    Актуальные на сегодняшний день субъектно-субъектные отношения содействуют развитию у детей способности к сотрудничеству, инициативности, творческого начала, умения конструктивно решать конфликты. Важная задача педагога не дать готовые знания, умения и навыки, а научить ребенка ориентироваться в мире информации.

У детей активизируется сложнейшая работа мыслительных процессов, воображения, активизируются знания, отбираются нужные способы, апробируются разнообразные умения.

Вся деятельность приобретает личностную значимость для ребенка, формируются ценные проявления активности и самостоятельности, которые при устойчивом укреплении субъектной позиции могут стать его личностными качествами.

Педагог при субъектно-субъектном взаимодействии понимает своих воспитанников более личностно, такое взаимодействие получило название личностно-ориентированное, которое предполагает принятие демократического стиля отношений, а не авторитарного, сопряженного с учительской позицией.

    Существенные признаки совместной деятельности взрослых и детей при личностно-ориентированном взаимодействии  – наличие партнерской позиции взрослого и партнерской формы организации совместной деятельности.

     Что значит быть партнером? Это всегда равноправный участник дела и как таковой связан с другими взаимным уважением.

Когда педагоги проявляют уважение к каждому ребенку в группе, дети учатся принятию всех остальных детей – и тех, кто медленно бегает, и тех, кто отлично рисует и даже детей с необычным или конфликтным поведением.

Когда дети видят и чувствуют, что каждого из них принимают и уважают, они начинают ощущать себя комфортно и могут вести себя свободно и реализовывать свои собственные интересы.

     Есть несколько рекомендаций, которые помогают продемонстрировать детям свое уважение:

• Всегда называть детей по имени.

• Говорить индивидуально с каждым ребенком так часто, как это только возможно.

• При разговоре находиться на одном уровне с ребенком: опускаться на корточки или садиться на низкий стул.

• Слушать, что говорит ребенок, и отвечать ему.

• Выполнять обещанное.

• Выражать искреннее восхищение результатами работы детей.

• Дать детям возможность рассказывать другим о своей работе и своих интересах.

• Использовать идеи и предложения детей и благодарить их за помощь.

     Одна из главных задач взрослых при построении равноправных положительных взаимоотношений – это развитие дружеских связей детей и взрослого, под которыми мы понимаем их склонность действовать СО-вместно, где главными направлениями общения должны стать СО – дружество, СО – творчество, СО – трудничество, СО-страдание, СО – переживание.

     Первый шаг, который делает педагог, решивший построить партнёрские взаимоотношения, заключается в смене его позиции.

Взрослый отказывается от формального отчёта за всё и всех, стремится наладить содержательные взаимоотношения между детьми, он не подменяет собой, своими действиями и объяснениями то, что дети смогут сделать самостоятельно.

 Блок самостоятельной деятельности детей наполняется образовательным содержанием за счет создания воспитателем разнообразной предметной среды, обеспечивающей широкий выбор дел по интересам, позволяющей ребенку включаться во взаимодействие со сверстниками или действовать индивидуально.

     В данном случае индивидуальное развитие каждого ребёнка протекает ярче и активнее, если он уверен, что его мнение обязательно выслушают, он найдёт заинтересованного СО-беседника, что его примут в его рассуждениях таким, какой он есть, если он может спокойно и доброжелательно высказать свою оценку по поводу действий другого и принять спокойно оценку своих действий. Именно в такой обстановке и рождается личная культура, внутренняя САМОдисциплина, а главное – создаётся почва для САМОразвития.

Читайте также:  Увольнение в связи с утратой доверия. порядок

     Партнерская позиция способствует развитию у ребенка активности, самостоятельности, умения принять решение, пробовать делать что-то, не боясь, что получиться неправильно, вызывает стремление к достижению, благоприятствует эмоциональному комфорту.

     Основные составляющие  партнерской деятельности:

— Ввод в ситуацию – приглашение к деятельности.

Воспитатель приглашает к деятельности – необязательной, непринужденной: «Давайте сегодня…, Кто хочет, устраивайтесь по удобнее…» (или: «Я буду…Кто хочет, присоединяйтесь…».

Наметив задачу для совместного выполнения, воспитатель, как равноправный участник, предлагает возможные способы ее реализации.

— Организация пространства деятельности.

Приветствуется свободное размещение детей и перемещение в процессе деятельности. Позиция взрослого динамична; при этом все дети в поле зрения воспитателя (и друг друга).

Ситуация  в процессе совместной деятельности максимально приближена к ситуации «круглого стола», приглашающего к равному участию в работе, обсуждении, исследовании, разрешено свободное общение (рабочий гул),  дети могут обсуждать работу, задавать друг другу вопросы и т.п.

— Включенность воспитателя в деятельность наравне с детьми.

Воспитатель исподволь задает развивающее содержание (новые знания, способы деятельности и пр.

); предлагает свою идею или свой результат для детской критики; проявляет заинтересованность в результате детей; включается во взаимную оценку и интерпретацию действий участников; усиливает интерес ребенка к работе сверстника, поощряет содержательное обращение, провоцирует взаимные оценки, обсуждение возникающих проблем.

— Открытый конец.

Открытый временной конец непосредственно образовательной деятельности. Каждый ребенок работает в своем темпе и решает сам, закончил он или нет исследование, работу.

        Когда педагог становится партнером ребенка, а значит равноправным участником общей работы, в результате меняются:

– стиль поведения взрослого (от административно-регламентирующего к непринужденно-доверительному);

– рабочее пространство, на котором разворачивается совместная работа (от отдельного места за «учительским» столом к месту за общим столом рядом с детьми);

– отношение педагога к выполнению общей работы: от общего руководства к участию в выполнении определенной части работы и т.п.

     Однако в свете ценностных ориентаций современного общества и требований школы, которые полагают на «выходе» из дошкольного возраста первоначальное овладение знаковыми формами мышления и такими их средствами, как чтение, счет, для детей седьмого года жизни возможно введение в образовательный процесс отдельных элементов учебной модели. Позиция учителя в данном случае становится возможной в результате усложнения и дифференциации партнерских отношений между взрослым и ребенком и может вводиться лишь на фоне уже упрочнившейся тенденции к проявлению инициативы ребенком в разных сферах деятельности (слишком ранний переход взрослого к учительской позиции может резко затормозить развитие дошкольников). Но даже в подготовительной группе удельный вес регламентированных учебных занятий в целостном образовательном процессе должен быть очень невелик.

     Таким образом, современные подходы к организации образовательного процесса определяют партнерскую позицию и партнерскую деятельность педагога с детьми как основу  непрерывной непосредственно-образовательной деятельности в дошкольной организации как необходимое требование реализации ФГОС дошкольного образования.

Источник: https://nsportal.ru/detskiy-sad/raznoe/2015/10/24/partnerskie-vzaimootnosheniya-v-obrazovatelnom-protsesse-mezhdu

Партнерские отношения в системе региональной экономики

Устойчивость и динамичность развития региональной экономики в соответствии с инновационным вектором мезоэкономических преобразований в значительной степени связаны с количеством и качеством партнерских связей и отношений между хозяйствующими субъектами региона.

При этом признание в экспертном и научном сообществах важности для регионального развития взаимовыгодного сотрудничества предприятий и организаций, действующих в разных экономических сферах и характеризующихся различным масштабом деятельности, не дает готовых ответов на вопрос о способах, механизмах и технологиях распространения партнерских практик в регионе. Это актуализирует проведение исследовательского поиска в направлении выбора концепций и средств повышения результативности развития межфирменного сотрудничества на мезоуровне.

Успешное распространение партнерских отношений хозяйствующих субъектов в региональной экономике, дополняющих конкурентные отношения в рыночной среде, требует формирования соответствующего механизма, включающего в себя совокупность принципов и методов, экономических форм, институциональных технологий и организационных структур, в рамках и посредством которых строится взаимодействие предприятий и организаций. С точки зрения структурного подхода в механизме взаимодействия экономических акторов в регионе целесообразно выделение следующих основных компонентов: субъекты, процессы, структуры, инструменты и ресурсы.

В качестве субъектов взаимодействия выступают коммерческие компании, государственные структуры и общественные объединения бизнеса, являясь как участниками партнерских схем, так и, что зачастую даже более важно, реализуя инструменты развития указанного механизма в регионе в целом. В свою очередь, с функционально-ролевых позиций, субъектами выступают: потребители, конкуренты, поставщики, исследовательские организации, университеты, фирмы из собственного концерна/холдинга, консультанты, институциональные посредники.

Ресурсы в исследуемом механизме выступают одним из основных ограничителей и одновременно стимулов взаимодействия, так как экономия издержек является одним из наиболее важных  материальных эффектов партнерства, а получение доступа к определенным ресурсам – побудительным мотивом к его установлению.

  В зависимости от того, какие ресурсы и в каком объеме вкладывают предприятия и организации в совместную деятельность, определяются: распределение полномочий и эффектов; вовлеченность в партнерские отношения и заинтересованность в результатах; выбор формы взаимодействия; эффективность партнерства.

Структуры как компонент механизма взаимодействия представляют собой определенную схему связей и отношений между хозяйствующими субъектами.

При построении партнерства необходимо осуществить выбор способа координации совместной деятельности, определить вертикальные и горизонтальные связи, выделить управляющую и управляемые подсистемы.

Другими словами, необходимо построение структуры управления взаимодействием, конкретные характеристики которой определяются в зависимости от формы сотрудничества, количества и размера вовлеченных субъектов и ряда других факторов.

Так, структура управления региональным кластером или промышленным парком будет сильно отличаться от структуры управления лизинговыми и франчайзинговыми отношениями или схемы координации неформализованных с юридической точки зрения способов взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Несмотря на важность всех перечисленных компонентов, для развития партнерских отношений в системе региональной экономики особое внимание целесообразно уделить процессу, стадиям и этапам построения и развития партнерских отношений, составляющим в совокупности жизненный цикл взаимодействия.

Во многом это обусловлено тем, что на разных стадиях жизненного цикла партнерства цели, инструменты и характеристики сотрудничества существенно отличаются.

Возникает необходимость адаптации и настройки под задачи и специфику каждого этапа инструментов управленческих воздействий и ролей субъектов управления (для обеспечения адекватности методов воздействия специфике этапа развития системы).

Кроме того, использование концепции жизненного цикла взаимодействия хозяйствующих субъектов в регионе позволяет в дальнейшем использовать показатели, характеризующие протекание каждой стадии, при создании системы мониторинга и оценки эффективности партнерских отношений в региональной экономике и учитывать их при разработке рекомендаций по использованию разных моделей партнерства в сопряжении со стадией жизненного цикла самих предприятий и организаций. Таким образом, изучение жизненного цикла взаимодействия хозяйствующих субъектов является важным компонентом управления соответствующей подсистемой региональной экономики.
Наиболее распространенные укрупненные стадии жизненного цикла партнерства в бизнес-секторе, выделяемые исследователями, это:

  • выбор партнера, установление и сохранение (поддержание) отношений сотрудничества;
  • рекрутинг, проверка, отбор, мотивация партнеров, закрепление и сохранение обязательств и вовлеченности во взаимодействие;
  • селекция, установление партнерства, поддержание, завершение сотрудничества [1].

На наш взгляд, наличие стадии завершения в жизненном цикле сотрудничества определяется выбранной формой взаимодействия, целями и результатами партнерских отношений.

В научной литературе и хозяйственной практике присутствует как стратегически ориентированное долгосрочное партнерство субъектов бизнеса, так и проектно-ориентированное, нацеленное на достижение выгод и результатов в краткосрочной или среднесрочной перспективе. Проектные партнерства, предполагающие создание единой команды с привлечением участников из разных коммерческих организаций, могут повторяться, что наблюдается в строительной индустрии [2].

При этом завершение не обязательно должно быть связано с ориентацией на успешное решение конкретных краткосрочных задач или негативные результаты.

Переход на новый уровень отношений, вовлечение в новые партнерские схемы и технологии, подключение к взаимодействию новых участников может способствовать возникновению новой кривой жизненного цикла взаимодействия и, соответственно, завершению предыдущих отношений.

В свою очередь, мотивация партнеров и поддержание их вовлеченности в совместную деятельность относится, на наш взгляд, в большей степени к обеспечивающим кросс-организационным бизнес-процессам взаимодействия, охватывающим весь период сотрудничества, а не является его отдельным этапом.

Исходя из вышесказанного, наиболее обоснованным представляется выделение таких стадий жизненного цикла взаимодействия как:

  • поиск партнеров для взаимодействия и определение взаимовыгодных форм сотрудничества;
  • установление и налаживание партнерства;
  •  развитие и поддержание партнерских отношений;
  • завершение взаимодействия (рис. 1).

Раскрывая содержание жизненного цикла взаимодействия хозяйствующих субъектов в регионе важно принимать во внимание, что множество и многообразие практик и примеров сотрудничества в регионе будет приводить к тому, что разные взаимосвязанные отношения экономических структур будут находиться на разных стадиях жизненного цикла.  Однако если рассматривать вопросы развития межфирменного сотрудничества на региональном уровне, а не уровне отдельных хозяйствующих субъектов, использование концепции жизненного цикла позволяет установить, какие средства и инструменты его стимулирования могут быть использованы. Причем это могут быть как меры программного регулирования, финансовые, организационные и административные средства поддержки партнерских отношений, так и приобретающие все большее значение в последние годы информационно-коммуникационные решения, обеспечивающие успешное развитие экономического сотрудничества в регионе.

Рисунок 1. Жизненный цикл взаимодействия хозяйствующих субъектов в системе региональной экономики

Роль, функциональное содержание, вовлеченные субъекты и специфика использования информационно-коммуникационных систем и технологий зависит от стадии жизненного цикла и соответствующих задач, которые возникают у субъектов сотрудничества на его разных этапах (рис. 2).

На первом этапе (поиск партнеров и определение форм сотрудничества) решающую роль играет наличие насыщенной и структурированной информационной среды для отбора потенциальных партнеров, возможных сфер и технологий взаимодействия, в том числе с учетом того, каковы конкретные региональные условия для межфирменного сотрудничества.

В решении управленческой задачи по созданию информационной среды функции региональных органов власти и субъектов бизнеса существенно отличаются. У властных структур есть возможности и ресурсы по созданию каркаса информационной системы, а ее наполнение и использование – задача субъектов бизнеса и их общественных объединений.

Рисунок 2. Схема информационно-коммуникационного обеспечения процесса межфирменного сотрудничества в регионе

Кроме этого, важным направлением развития информационного пространства сотрудничества является создание специализированной информационно-коммуникационной инфраструктуры. Европейский опыт показывает, что этот вопрос наиболее успешно решается в рамках государственно-частного партнерства.

Как показал анализ практики взаимодействия малого, среднего и крупного бизнеса и свидетельствуют мнения на этот счет руководителей предприятий, одним из главных ограничителей партнерских отношений выступает отсутствие субъектов для развития сотрудничества.

При этом зачастую отсутствуют не потенциальные партнеры, а информации об их деятельности в субъектах РФ.

Фактически в настоящее время не развиты или получили слабое распространение эффективные коммуникационные каналы, нацеленные на установление взаимовыгодных хозяйственных связей субъектов бизнеса различного масштаба.

Результативность этапов установления, развития и поддержания партнерских отношений в значительной степени определяется тем, как реализуются информационные связи между субъектами сотрудничества, существует ли информационная система, обеспечивающая эффективную интеграцию бизнес-процессов, отлажены ли коммуникационные потоки и т.д. В данном случае выбор, внедрение и использование соответствующих ИТ-решений определяется менеджментом предприятий, вовлеченных в партнерские схемы, и зависит от степени информатизации деятельности самих хозяйствующих субъектов.

На этапе завершения сотрудничества происходит некоторое замыкание  контура обратной связи, реализующееся через наполнение региональной информационной среды в части отражения опыта сотрудничества, формирования портфолио партнерств, наполнения баз данных и банков знаний для создания информационно-аналитической основы развития будущих партнерств и схем сотрудничества.

Соответственно, в современных экономических условиях важное значение имеет создание и развитие информационно-аналитических компонент инфраструктуры взаимодействия субъектов бизнеса.

Решение данных вопросов целесообразно осуществлять  непосредственно на региональном уровне, что позволит максимально полно учесть специфические условия хозяйствования на партнерских началах и повысить адаптивность моделей взаимодействия предприятий и организаций.

Кроме решения вопросов информационно-коммуникационного обеспечения сотрудничества хозяйствующих субъектов в регионе использование концепции жизненного цикла позволяет также определить некоторые точки сопряжения деятельности предприятий в рамках кластеров, сетей, альянсов или других форм сотрудничества. Поскольку в данной работе речь идет преимущественно не о слияниях и поглощениях, а о сохранении в кластерах, предпринимательских сетях, других партнерских объединениях  достаточно высокого уровня самостоятельности хозяйствующих субъектов, межфирменное сотрудничество не будет охватывать всю деятельность предприятий. То есть важно определить, в каких местах возможно согласование деятельности, где непосредственно будет происходить взаимодействие, какие решения нужны для организации успешного партнерства предприятий в регионе.

На начальном этапе происходит определение целей сотрудничества, выработка согласованной стратегии и политики взаимодействия. Далее осуществляется выбор и разработка совместных проектов и программ. После этого проводится организация взаимодействия на операционном уровне, которое тесно сопряжено с выбранной субъектами формой взаимодействия.

Наряду с уже указанными возможностями именно структуризация процесса взаимодействия позволяет построить действенную систему мониторинга и оценки его результативности, дающую возможность проведения оперативной корректировки отклонений.

Как показывают зарубежные исследования, постоянная текущая оценка партнерства, направленная на подтверждение того, что взаимодействие развивается в соответствии с ожиданиями сторон, а также регулярное внедрение улучшений, полученных идей, использование результатов партнерства приводит к улучшению его общих эффектов.

Подобная циклическая схема «взаимодействие – оценка – корректировка процессов – использование достижений и результатов – взаимодействие – оценка» более чем 96 % участников успешных партнерств признают основным фактором успеха [2]. Принципиально важным является проведение оценки процессов и результатов.

Именно такой подход позволяет сокращать сроки внедрения инноваций, уменьшать продолжительность совместных проектов, снижать риски и наращивать общий потенциал эффектов и результатов партнерства.

Читайте также:  Ответственность грузоотправителя за перегруз автомобиля

Таким образом, определение конкретных этапов построения и реализации партнерских отношений хозяйствующих субъектов в регионе, конкретизация и детализация их содержания, установление контрольных (веховых) точек и результатов каждой стадии сотрудничества позволит существенно повысить управляемость и результативность процесса взаимодействия и увеличить количество и эффективность партнерских практик.

Библиографический список

  1. Chen S.-P., Wub W.-Y. A systematic procedure to evaluate an automobile manufacturer–distributor partnership//European Journal of Operational Research 205 (2010) 687–698.
  2. Beach R.,Webster M., Campbell K.M. An evaluation of partnership development in the construction industry//International Journal of Project Management 23 (2005) 611–621.

References

  1. Chen S.-P., Wub W.-Y. A systematic procedure to evaluate an automobile manufacturer–distributor partnership//European Journal of Operational Research 205 (2010) 687–698.
  2. Beach R.,Webster M., Campbell K.M. An evaluation of partnership development in the construction industry//International Journal of Project Management 23 (2005) 611–621.

Источник: https://eee-region.ru/article/3303/

Партнерские отношения — Психологос

Партнерство — это добровольное соглашение о сотрудничестве между двумя или более сторонами, в котором все участники договариваются работать вместе для достижения общей цели или выполнения определенной задачи и разделять риски, ответственность, ресурсы, правомочность и прибыль. В честных партнерских отношениях права и ответственность сторон четко проговариваются, а еще лучше — прописываются.

Если короче: в партнерских отношениях есть общая цель, от каждого есть вклад, налажен способ взаимодействия и люди обо всем договариваются.

В партнерских отношениях обязательно присутствует уважение партнеров, признание ценности партнера и его мнения, интерес к партнеру, наличие общей цели, диалог между партнерами, понимание (соблюдение) собственных прав и прав партнера, разделение ответственности — принятие на себя ответственности за свои действия и партнера и передача ответственности партнеру за него и его действия.

В партнерских отношениях главное, чтобы вкладывались обе стороны, чтобы кто-то не было халявщиком. «Я не халявщик, я партнер!» — настаивает Леня Голубков, и формально он прав: он свой вклад в общее дело вносит.

В лучших своих вариантах партнерские отношения строятся по стратегии «win-win», «выиграл-выиграл», но идеализировать партнерские отношения не стоит.

Неверно думать, что партнерские отношения являются всегде идеальными во всех отношениях, что они объединяют достойных, альтруистичных людей, что такие отношения всегда прочны и что в партнерских отношениях партнеры обязательно равны. Нет, это не так.

Партнерами могут становиться и корыстные, недобросовестные люди — на то время, пока им это взаимно выгодно.

В партнерских соглашениях оба партнера изначально равны, но о каких отношениях они договорятся, они решают сами: например, они могут договориться о преимуществе одного из партнеров в определенной ситуации.

Партнерские отношения не предполагают обязательного равенства, в таких отношениях кто-то может являться «старшим партнером», а кто-то — «младшим».

Старший партнер обычно больше вкладывает и имеет в связи с этим больше прав, младший партнер имеет меньше прав, но и меньше обязанностей.

Например, Леня Голубков в рекламе ММ — действительно партнер пирамиды, но партнер с минимумом прав, в отличие от организаторов пирамиды, которые собирают основные деньги и могут в любой момент решить: «Пирамиду закрываем, партнерские отношения завершаются».

Могут быть и другие обстоятельства — например, разные права партнеров могут определяться разной их заинтересованностью в отношениях.

Обычно тот, кому больше нужно, берет на себя (когда добровольно, когда — вынуждено) больший объем обязанностей и соглашается с меньшим объемом прав. Если вы хотите с кем-то дружить, а другая сторона не уверена, что это ей очень надо, вам придется в отношения больше вкладывать, чем получать.

Партнерские отношения прекращаются, когда сотрудничество становится невыгодным; когда одна из сторон в принципе перестает что-либо вкладывать в отношения или общее дело, либо количество неприятностей от сотрудничества начинает перевешивать получаемые преимущества. Партнерство в отношениях прекращается, когда одна из сторон начинает обманывать другую сторону.

Источник: https://www.psychologos.ru/articles/view/partnerskie-otnosheniya

К вопросу формирования партнерских отношений при выходе предприятия на международные рынки

В данной статье рассматривается партнерская внешнеэкономическая деятельность предприятия, которая является одним из стратегических инструментов и обеспечивает устойчивое, конкурентоспособное положение в организациях с учетом состояния внутренней и внешней среды.

На современном этапе развития общества в последнее время можно наблюдать изменения в среде бизнеса в соответствии с требованиями рынка. Эти вопросы приобретают большую значимость, поскольку связаны с развитием предприятий и организаций. В условиях жесткой конкуренции активно развивается маркетинг партнерских отношений, как в России так и в других странах.

Предположительно можно сказать, что появляется некая тенденция укрупнения бизнеса, которая характеризуется тем, что происходит слияние или поглощений компаний.

Но в свою очередь даже очень крупные компании прекращают существовать самостоятельно, поскольку появляется бизнес-структура взамен нескольким предприятиям, что сильно повышает возможности экономического плана для каждого предприятия из этой структуры [1].

Как можно видеть, современное общество диктует некоторые аспекты для функционирования предприятия.

Поскольку качественно произведенный товар, сформированные цены не являются гарантом большого спроса среди покупателей.

Так как конкуренция на современном рынке высока, то производителю нужно предпринять определенные действия, которые помогут найти потребителя и возможно стать постоянным надежным партнером для компании.

От этих действий и методов может полностью зависеть успешность и производительность самого предприятия. Поэтому именно на этом этапе очень важно задуматься о политике сбыта.

Под этим термином обычно принято понимать формирование сети каналов товародвижения для продажи продукции с сильным экономическим эффектом для организации.

Выбор каналов распределения является стратегическим решением, поэтому важно совмещать ожидания сегмента и собственных целей.

Обычно любой сбытовой канал имеет ряд своих функций, которые просто необходимы для товародвижения. Некоторыми из них являются [12]:

  • сегментация рынка и изучение полученных результатов;
  • заключение договоров с посредниками;
  • разработка плана отгрузки товаров;
  • организация приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки товаров клиентам;
  • информационное, техническое и ресурсное обеспечение;
  • стимулирование сбыта;
  • учет и контроль выполнения обязательств и др.

В ходе выполнения этих перечисленных функций возникают коммерческие потоки распределения между участниками процесса. В канале сбыта принято выделять потоки, которые подразделяются на следующие типы [2]:

  • Физический поток;
  • Поток прав собственности;
  • Финансовый поток;
  • Поток заказов;
  • Поток информации.

Высокий уровень затрат будет подталкивать предприятие к поиску и реализации безупречных методов сбыта.

Организация системы сбыта призывает принятие обоснованного решения по поводу осложнений, которые появляются на стадии определения эффективности организации сбытовой деятельности.

Для этого требуется определить, что в себя включает понятие внешнеторговая деятельность.

По сути, внешнеторговая деятельность — это предпринимательство в области международного обмена товарами, работами, услугами, информацией и результатами интеллектуальной деятельности [4].

Процесс планирования внешней экономической деятельности (ВЭД) заключается в решении задач, связанных с выбором альтернативных действий, а именно [11, 12]:

  • — по разработке стратегических целей компании: общих и непосредственно внешнеэкономических;
  • — по оценке ее возможностей и ресурсов (производственных, кадровых, финансовых, управленческих и т.п.);
  • — по анализу тенденций в области маркетинговой деятельности на зарубежных и внутреннем рынках;
  • — по определению стратегии на перспективу и разработке программ.

Развитие ВЭД дает предприятию новые возможности, такие как использование преимуществ международной кооперации производства и свобода в принятии решений для осуществления своих производственных задач. Для российских предприятий это такие задачи, как:

  • свободный выбор производственных ресурсов с опорой на возможности мирового рынка;
  • свобода выбора направлений и форм реализации произведенной продукции с максимальной прибыльностью;
  • свобода выбора производственного партнера по кооперации, в наибольшей степени отвечающего экономическим интересам предприятия;
  • свобода выбора путей и возможностей повышения технического уровня производства и конкурентоспособности производимой продукции, укрепления экспортного потенциала;
  • включаясь в международную кооперацию производства, предприятие становится участником международного воспроизводственного процесса как единого целого, отдельные элементы которого взаимосвязаны и взаимозависимы. Это создает основу для экономической стабильности отдельных его звеньев.

Отличия ВЭД предприятия от внутрихозяйственной заключаются в том, что внешнеэкономическая деятельность осуществляется на валютной основе, регулируется специальными мерами государства.

На внешнеэкономическую деятельность предприятия оказывает влияние уровень развития и стабильность национальной экономики, система мировых цен, а также правовая система собственной страны и правовые системы стран, в которых предприятие осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

В полный комплекс, характеризующий внешнеторговую операцию, могут входить: изучение рынка конкретного товара, его реклама, создание сбытовой сети, проработка коммерческих предложений, проведение переговоров, заключение и исполнение контрактов [3, 4].

В международной торговле выделяют четыре основных вида выхода на внешний рынок [3]:

  1. экспорт;
  2. лицензионные операции и франчайзинг;
  3. совместное предприятие;
  4. прямые иностранные инвестиции.

Стоит сказать, что предприятия стремятся к внешнеторговой деятельности по разным причинам.

Так, например, может потребоваться закупка сырья или каких-либо товаров за рубежом по той причине, что нет возможности приобрести данную продукцию у отечественных производителей. Такая ситуация приводит к необходимости импорта.

Возможна и обратная ситуация — когда фирма имеет товары, продажа которых за рубежом может оказаться более выгодной, чем в своей стране. Так проявляется потребность в экспорте.

Внешнеторговые операции осуществляются на основе заключаемых сделок. Под международной торговой сделкой часто понимают договор между двумя или несколькими фирмами, находящимися в разных странах, по поставке товара и/или оказанию услуг в соответствии с согласованными условиями.

Таким образом, основным признаком международной торговли является пересечение границы страны-продавца товаром, если это материальный объект. Также международную торговую сделку характеризует и то, что она сопровождается платежом в иностранной валюте по отношению к одной или обеим сторонам. Однако этот принцип может не соблюдаться, например, при товарообменных сделках.

Среди прочих форм ВЭД российских предприятий наиболее значительная роль принадлежит экспорту.

Но, выходя на внешний рынок, руководство предприятия должно понимать, что в современном мировом хозяйстве обычная торговля все быстрее уступает место более сложным отношениям между продавцами и покупателями.

Значительная часть сбыта промышленной продукции связана с различными формами промышленного сотрудничества.

Основной задачей как экспортёра, так и импортёра на исходном этапе выхода на внешний рынок является поиск и выбор контрагента.

При выборе контрагента обычно возникают два вопроса: первый, на каком рынке лучше продать или купить товар, второй, с каким иностранным покупателем или поставщиком лучше заключить сделку.

Для принятия решения о международной коммерческой деятельности и ее основных направлениях решающим является сравнительный анализ уровней хозяйственного развития потенциальных партнеров, а также изучение политико-экономических и национально-культурных особенностей этих стран.

Выбор иностранного партнера включает следующие основные мероприятия:

  1. выявление «общего круга» инофирм — потенциальных партнеров (в том числе и СП) из числа тех, которые занимают ведущее положение в данной отрасли и являются основными поставщиками продукции на мировой рынок;
  2. анализ показателей финансового положения и хозяйственной деятельности фирм, выбор потенциальных партнеров и рассылка им официального запроса с предложением об участии во внешнеторговой сделке;
  3. проведение сравнительной технико-экономической оценки, полученной в результате запроса, предложения, и окончательный выбор потенциального партнера.

Важными источниками получения необходимой коммерческой и финансовой информации о потенциальных крупных зарубежных партнерах являются:

  • банковская или коммерческая отсылка;
  • балансовый отчет (balance sheet);
  • отчеты о прибылях и убытках (income statement);
  • отчет об изменениях в финансовом состоянии;
  • отчет об источниках и использовании основных и оборотных фондов.

При поиске и выборе для сотрудничества среди малых предприятий в отдельных странах необходима определенная система оценки деятельности потенциального партнера, которая позволит принять обоснованные управленческие решения по налаживанию сотрудничества с тем или иным предприятием [8, 10].

В отличие от крупных публичных предприятий, публикующих отчеты о своей финансово-хозяйственной деятельности, получить доступ к финансовой отчетности малых и средних предприятий отдельных стран может быть проблематично.

В этом случае в качестве источников информации могут быть выступать сами партнеры и независимые эксперты.

Для формирования данной системы необходимо определить перечень показателей, которые наилучшим образом могут охарактеризовать состояние партнера до фактического партнерства и оценить его работу во время сотрудничества.

Методические рекомендации по формированию такой системы оценки партнеров и отдельные процедуры оценивания предложены, например, в [10].

Однако значение и вес отдельных показателей при оценке основных видов и характеристик деятельности партнеров для различных видов бизнесов и рынков могут быть разными, следовательно, в каждом конкретном случае в зависимости от специфики производить индивидуальный отбор, оценку и ранжирование показателей деятельности партнеров [7, 10].

Следует так же заметить, что наряду с традиционными формами партнерства в ВЭД в последние годы быстрое развитие получили виртуальные организационные формы, базирующиеся на создании динамических партнерских сетей с широким использованием информационно-коммуникационных технологий [5-9]. Такие формы позволяют успешно взаимодействовать различным предприятиям, создавая виртуальные предприятия в различных областях и сферах деятельности.

Источник: https://novainfo.ru/article/7403

Создание и управление деловыми партнерскими отношениями

Партнерство в бизнесе появляется тогда, когда при традиционном противостоянии обе стороны проигрывают. Общие цели, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, преобразовывают конкуренцию в партнерство.

В современном мире редко можно встретить серьезный проект, который полностью осуществляется самой компанией. Привлечение внешних ресурсов или заключение контракта с другими компаниями на выполнение важных сегментов проекта стало обычной практикой.

Например, когда 9 американских штатов попытались унифицировать анализ хозяйственной деятельности всех своих организаций, то у них не хватило внутренних ресурсов осуществить такой большой проект.

Поэтому для осуществления проекта были сформированы проектные команды, в которые входили специалисты по программному обеспечению, аппаратному оборудованию и бухгалтерскому учету.

Читайте также:  Продажа общего имущества предпринимателем, находящемся в браке

Долгое время практика заключения контракта на выполнения проекта применялась в строительстве, когда фирмы нанимали генерального подрядчика, который, в свою очередь, нанимал и управлял субподрядчиками, сооружающими новые здания и структуры.

Например, в осуществлении проекта «Channel», в результате которого был создан транспортный тоннель между Францией и Англией, участвовали 250 организаций. Заключение контрактов не ограничивается только крупными проектами.

Например, страховая компания заключила контракт с подрядчиком на разработку службы секретарей-телефонисток, которые направляли клиентов в конкретные отделы или к служащим. В будущем, как показывает тенденция, все больше и больше проектов будут требовать привлечения людей из других организаций.

Введение в проект партнерства

Партнерство — это нечто большее, чем набор целей и процедур; это состояние ума, философия, как вести дела с другими организациями. Партнерство представляет обязательства всех участников проекта уважать, доверять и сотрудничать. Сегодня партнерство применяется во всех отраслях, потому что оно важно для бизнеса.

Партнерство основывается на предположении, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком неэффективны и обречены на провал. Основа этого предположения заключается в неизбежном конфликте между затратами собственника и прибылью подрядчика.

Это в основном игра с нулевой суммой, в которой выигрыш одной стороны является потерей для другой. Очевидный конфликт интересов вызывает подозрения как подрядчиков, так и собственников относительно мотивов и действий друг друга.

Для собственника это подозрение проявляется в жестоком контроле деятельности подрядчика, ставя под сомнение любую просьбу о внесении изменений в план или бюджет и добиваться снижения лишних расходов.

Подрядчики, в свою очередь, стараются найти лазейки в контракте, удерживают или манипулируют информацией или пользуются незнанием собственника и завышают оценку стоимости, берутся за выполнение ненужной работы.

Подозрение и недоверие мешают успешному решению проблем. Ошибки и проблемы часто бывают скрытыми. Когда они выходят на поверхность, то возникает щекотливый вопрос, кто будет отвечать за их исправление. Часто возникшие конфликты решаются в иерархическом порядке.

Это приводит к дорогостоящим задержкам и иногда к сомнительным решениям, потому что высшее руководство находится слишком далеко от того, что происходит, чтобы принять эффективное решение. Многие спорные вопросы заканчиваются судебными процессами, так как каждая из сторон полагает, что единственный способ защитить свои интересы — судебный процесс.

Небольшие проблемы превращаются в серьезные препятствия, потому что не были решены с самого начала.

Партнерство появилось, когда люди стали понимать, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком приводят к дорогостоящей ситуации, когда обе стороны проигрывают.

Более того, партнерство предполагает, что стороны имеют общие цели, гарантирующие более тесные отношения сотрудничества. Например, и подрядчики, и владельцы хотят, чтобы проект был выполнен вовремя и без особого риска. Ни одна из сторон не хочет заниматься доработкой.

Обе стороны хотят избежать дорогостоящих судебных процессов. Каждая из сторон заинтересована в сокращении издержек и в повышении качества. Основную выгоду можно извлечь, когда партнерство осуществляется в рамках нескольких проектов и длительное время.

Преимущества, связанные с установлением долгосрочных партнерских отношений, следующие:

  • Снижение административных затрат. Отсутствуют затраты, связанные с торгами и выбором подрядчика. Сокращаются административные затраты на контракт, так как партнеры информированы о том, что вызывает юридическую тревогу партнеров.
  • Более эффективное использование ресурсов. Подрядчики знают объем работ, а владельцы могут сосредоточиться на ключевом бизнесе и не отвлекаться на проект.
  • Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества друг с другом партнеры вырабатывают общий язык и перспективы, которые уменьшают недоразумения и усиливают сотрудничество.
  • Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать нововведения и связанные с этим риски более открыто и справедливо делить как риски, так и награды.
  • Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше узнают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уроки из предыдущих проектов.

Наличие общих целей, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, создают возможности для преобразования конкурентной ситуации в отношения сотрудничества. Партнерство — это нечто большее, чем простое пожатие руки.

Партнерство обычно влечет за собой значительные инвестирования авансом времени, ресурсов для создания общей командной тождественности, отличной от других организаций. Это также требует создания механизма для поддержания и расширения сотрудничества во время выполнения проекта.

Реальный процесс партнерства может принимать различные формы в зависимости от характера проекта и контракта, количества организаций, принимающих участие в проекте, и их предыдущего опыта совместной работы.

Предварительные работы — подготовка поля деятельности для успешного партнерства

  1. подрядчиков, которые заинтересованы и имеют опыт партнерских отношений. Подрядчики также рассматривают потенциальную работу согласно приверженности собственника принципам партнерства. В любом случае первый шаг состоит в том, чтобы получить согласие высшего руководства всех фирм на использование процессов партнерства.

  2. Создание команды: руководители проектов. Если руководители высшего звена компаний-участников согласились на партнерство, то следующий шаг — начинать создавать отношения сотрудничества между ключевыми людьми каждой организации, которые фактически будут отвечать за управление проектом.

    Это обычно руководящие лица или менеджеры проектов из различных организаций. Для опытных менеджеров это могут быть просто собрания с целью проверки общих целей и краткого изложения того, как будет осуществляться процесс партнерства. Для менее опытных менеджеров может потребоваться более подробный план действий.

  3. Создание команды: заинтересованные лица.

    После того, как основные менеджеры заявили о своей личной приверженности партнерству, то следующий шаг, который нужно сделать, — это распространить эту приверженность на других ключевых менеджеров и специалистов, которые будут вместе работать над проектом.

    До начала осуществления проекта проводятся семинары по созданию команды, в которых участвуют ключевые представители из разных фирм, например: инженеры, архитекторы, юристы, специалисты и другие.

Необходима тщательная подготовка почвы для успешного осуществления проекта.

Слишком часто менеджеры уделяют много внимания планам и техническим проблемам проекта и полагают, что вопросы, связанные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство признает, что вопросы, касающиеся людей, являются важными, возможно более важными, чем технические проблемы.

Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к успешному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах.

Семинары по созданию команды дают возможность обсудить различия и сходства и начать строить отношения с коллегами до начала проекта. В лучшем случае возникает общая культура команды, которая основывается на успешном осуществлении проекта.

В худшем случае участники вырабатывают общее понимание, чтобы возможно было сосуществование различных культур во время совместного достижения общих целей проекта.

Осуществление проекта — поддержание отношений сотрудничества

Наиболее важными механизмами являются: механизмы разрешения проблем, постоянного усовершенствования, совместной оценки и постоянного руководства.

  1. Разрешение проблем. Увеличение является основным механизмом контроля при разрешении проблем. Основной принцип заключается в том, что проблемы должны быть разрешены в наиболее короткий срок (т.е. в 24 часа) или же они «возрастают» до следующего уровня управления. Если это так, то у руководителей есть такой же лимит времени для разрешения проблемы, иначе она перерастает до более высокого уровня. Не предпринимать никаких действий — это не решение проблемы. Никто из участников не может добиться от другого уступки, откладывая решение проблемы. Серьезные проблемы можно передавать для разрешения на более высокий уровень, в то же время менеджеры должны подсказать подчиненным, какие проблемы и вопросы они могут решить сами.
  2. Непрерывное усовершенствование. Под непрерывным усовершенствованием партнерство подразумевает совместные усилия для устранения проблем и поиска возможностей снижения издержек. Риски, как и прибыли, обычно делятся между участниками договора 50/50, и владелец настаивает на быстром отслеживании проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возникают в процессе выполнения проекта.
  3. Совместная оценка. Все участвующие в проекте стороны регулярно встречаются для пересмотра и оценки процесса партнерства. Оцениваются конкретные критерии, связанные с эффективностью процесса партнерства, такие, как работа в команде и своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и рабочих отношений и помогает разрешать их быстро и соответствующим образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические проверки. Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы.
  4. Постоянное руководство. Руководители проекта и их подчиненные должны уметь «вести беседу» и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не к конфронтации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей, которые придерживаются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния.

Причины успеха или неудач партнерских усилий при выполнении проекта

После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее.

Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад.

Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной работы над проектом.

Уменьшение размеров организации и сосредоточение на использовании ключевых умений привело к возросшему привлечению внешних ресурсов для помощи в выполнении проекта.

Современная тенденция свидетельствует о том, что в будущем партнерство будет более распространено. И причиной является необходимость завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией клиента.

Мы выделили три области, которые приводят к неудачам партнерских соглашений, и одну область, которой часто не придают значения.

Первая и наиболее важная проблема — проблема с высшим руководством: собственник и подрядчик. Собственник и подрядчик должны иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали.

Хотя большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается.

Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать. Собственник и подрядчик не могут вернуть проблему на первый уровень, где она должна была быть решена. Вскоре все проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны бросают обвинения и занимают оборонительную позицию.

Высшее руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне. Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки. Высшее руководство не ведет за собой.

Поддержка процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.

Второй основной причиной неудачи партнерских соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте.

Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками.

Главное — объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды и должен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта.

Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.

Третьей причиной ухудшения партнерских отношений является отсутствие или недостаток использования формальной процедуры оценки. По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями имеют формальную, успешную процедуру оценки процесса партнерства.

Без регулярной оценки невозможно узнать о проблемах и ухудшении процесса, до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и исправлять. Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление проблем и возможностей на действующем уровне.

Кроме того, оценка должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений. Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или ухудшаются.

И последнее: существует одна возможность, которая не используется в партнерских соглашениях в той мере, в какой это необходимо — непрерывное усовершенствование. Во многих проектах присутствует атмосфера недоверия. Один из владельцев сказал: « Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю».

Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения проекта. Эту процедуру следует установить еще до начала проекта.

По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и репутации. Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике.

Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах — например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/50.

Партнерство — это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений.

Источник: Elitarium.ru

Источник: http://hr-portal.ru/article/sozdanie-i-upravlenie-delovymi-partnerskimi-otnosheniyami

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector