Управленческая отчётность. цель и этапы формирования

Управленческая отчетность — порядок составления отчетности

Для каких целей используется внутренняя управленческая отчетность? Каков порядок составления отчетности и что в нее входит? Где найти образец заполнения формы управленческой отчетности?

Представим ситуацию. На одном предприятии финансовая служба составляет для руководства еженедельные управленческие отчёты, в которых есть всё: основные финансовые показатели, расходы компании, информация по отгрузкам и остаткам товара на складе, сведения о погашении кредитов и т.д.

В другой фирме финансовыми документами занимается молодой бухгалтер, как таковой управленческой отчётности никто не составляет. Так что директор даже не в курсе, куда уходят деньги и как обстоят дела с кредитными выплатами.

Как вы думаете, в какой компании руководство принимает более грамотные и эффективные решения? Конечно, в той, ответите вы, где налажено чёткое взаимодействие между исполнителями и руководством. Управленческая отчётность служит как раз таким связующим звеном.

О том, как составляется управленческая отчетность, и какие задачи решает, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в новой статье.

Располагайтесь поудобнее и читайте до конца – в финале вас ждёт обзор компаний, которые помогут организовать управленческий учёт на вашем предприятии, плюс советы, как отличить профессиональных исполнителей от любителей.

1. Что такое управленческая отчетность и для чего она используется

Управление предприятием – непрерывный процесс, суть которого – влияние на объект с целью его стабилизации, контроля либо изменения в соответствии с задачами бизнеса. Ещё одна функция управления – рациональное использования рабочей силы и ресурсов компании для повышения прибыльности.

Чтобы поддерживать бизнес в эффективном и конкурентоспособном состоянии, руководители обязаны всё время принимать определённые решения. Эти решения основываются на актуальной информации о делах предприятия. Именно такую информацию предоставляет руководству управленческая отчётность (УО).

В отличие от бухгалтерской отчётности, составлять управленческую отчётность никто не обязывает. Но она нужна руководителям, чтобы эффективно управлять бизнесом. УО содержит сведения обо всех структурных подразделениях предприятия.

Можно возразить, что грамотный руководитель способен оценить экономические показатели, основываясь на бухгалтерском учёте. Отчасти это так, но бухгалтерия не раскрывает все нюансы работы предприятия.

Из бухгалтерских отчётов сложно понять, какая продукция пользуется повышенным спросом, а какая – наоборот. Управленческий учёт показывает более наглядную картину.

Отчётность нужна экономным, дальновидным и рачительным хозяевам, которые хотят получать прибыль не только за счёт увеличения объёмов производства, но и за счёт повышения производительности труда, а также снижения ненужных трат. Это составная часть грамотного бюджетирования на предприятии.

Кто является заказчиком управленческой отчётности? ТОП-менеджеры и линейные руководители – директора по производству, финансовые директора, руководители отдела продаж и т.д.

Для составления документа используют различные формы, чаще – таблицы, графики, диаграммы.

Информация должна быть:

достоверной – отражать реальные процессы без всяких приписок и подтасовок;
адресной – адресованной конкретным пользователям, например, генеральному директору;
конфиденциальной – посторонним лицам незачем знать о внутренних делах компании;
оперативной – готовой к использованию в нужный момент и содержащей актуальные данные;
полезной для принятия управленческих решений.

Где брать данные для отчётности? Из учётных программ, финансовых документов, бухгалтерских отчётов. Для начала, конечно, нужно наладить функциональную систему передачи информации на предприятии.

Например, расходный материал ушёл в производство со склада – ответственные лица (кладовщик и начальник цеха) обязательно фиксируют это дело документально.

На большом предприятии трудно будет охватить все аспекты производства, поэтому ответственные за составление УО должны действовать по заранее разработанному плану.

Новосельцев с отчетом — кадр из к/ф Служебный роман

Теперь перечислю основные задачи УО:

предоставление руководству достоверных и свежих данных относительно финансовой и производственной деятельности компании;
прогноз и анализ работы предприятия и его филиалов;
повышение финансовой дисциплины;
снижение производственных затрат;
увеличение прибыли в результате принятия экономически целесообразных решений.

УО не нужно направлять в ФНС или куда-либо ещё. Это документ для внутренних нужд. Он позволяет руководителям или собственникам быть в курсе объективной ситуации на предприятии. В документе отражены основные процессы, которые происходят или происходили внутри компании в отчётном периоде.

2. Что включает в себя управленческая отчетность – обзор основных моментов

Теперь о том, что входит в УО. В отличие от финансового и налогового учётов, строго регламентированных законодательством, управленческая отчётность составляется в свободной форме и соответствует потребностям менеджмента конкретной компании, отвечает задачам бюджетирования.

По этой причине есть множество вариантов таких документов. Однако есть моменты, которые стоит включать в отчёт в обязательном порядке, чтобы руководство смогло проанализировать текущую экономическую ситуацию в компании и объективно оценить перспективы.

Момент 1. Отчеты об операционной деятельности

Операционная деятельность – это основная работа компании, направленная на извлечение прибыли. Сюда входит производство продукции, оказание услуг и любая другая профильная деятельность, за счёт которой предприятие зарабатывает деньги.

В такой отчёт входят следующие данные:

о производстве товаров;
о приобретении товарно-материальных ценностей;
о закупке сырья, расходных материалов и комплектующих;
о запасах готовой продукции на складах;
о движении денежных средств;
о дебиторской задолженности.

УО об операционной деятельности – это документ, в котором отражается текущее состояние дел.

Момент 2. Отчеты об инвестиционной деятельности

Инвестирование – часть финансовой деятельности компании. Даже небольшое предприятие вкладывает средства в развитие и расширение производства.

В УО об инвестициях отражаются следующие параметры:

движение основных средств;
движение нематериальных активов компании;
долгосрочные денежные вклады;
планируемые капитальные инвестиции;
данные о выполнении инвестиционных проектов.

Момент 3. Отчеты о финансовой деятельности

Финансовая деятельность – это краткосрочные вложения, привлечение заемного и акционерного капитала, кредитование и управление наличными (касса предприятия). Все эти аспекты отражаются в финансовом УО.

Момент 4. Отчеты о продажах или оказанных услугах

Отчет о продажах составляет служба сбыта предприятия для начальника отдела продаж, коммерческого и генерального директоров. Из него видно, в каком количестве реализована продукция и по каким ценам.

Иногда включают дополнительные пункты – динамику отгрузки, сведения о запасах на складах, затраты на реализацию, сведения о дебиторской задолженности.

Момент 5. Отчеты о закупках

В отчет о закупках входят сведения о закупках сырья, расходных материалов, оборудования, инструментов и прочих производственных активов. Отдельный документ такого плана нужен на крупных производственных объектах, где используются для работы разнообразные материальные ценности.

Для наглядности оформим базовые виды УО в таблицу:

3. Порядок составления управленческой отчетности – 6 основных этапов

Управленческую отчётность составляют разными способами. Несколько лет назад я работал в компании, где в составлении отчётных документов участвовал целый штат бухгалтеров и финансовых специалистов.

Отчёт был детальный и подробный, что позволяло руководству проводить всестороннюю аналитику и вовремя корректировать работу предприятия, если это было необходимо.

В другой компании, где мне тоже доводилось трудиться, отчётом занимался один бухгалтер на базе 1С, при этом все данные он заносил в программу вручную. Толку от такого отчёта было немного.

Чтобы составить грамотный и полезный отчёт, пользуйтесь готовым алгоритмом. Схема не претендует на истину в последней инстанции – формируя собственный отчёт, учитывайте специфику предприятия и его масштаб.

Этап 1. Постановка целей и задач

Сначала нам нужно ясное понимание задач, которые нужно решать с помощью управленческой отчётности. Генеральному директору компании полезно иметь нужную информацию хотя бы каждую неделю. А если на предприятии – время перемен и внедрения новых технологий и методов, то и чаще.

Цели в каждом случае индивидуальны: контроль доходов-расходов, анализ себестоимости продукции, оценка эффективности подразделений, отслеживание динамики дебиторских и кредиторских долгов.

Важна и форма предоставления УО руководству. Удобнее пользоваться таблицами и графиками чем текстовыми файлами. Чем детальнее документы, тем лучше.

Но помните – нельзя объять необъятное. Нужно уметь структурировать информацию по группам доходов и расходов, по типам клиентов, по отделам, подводить промежуточные итоги.

Периодичность предоставления отчёта регламентирует само руководство. Если директору нужно, чтобы отчёт составлялся еженедельно, его будут составлять еженедельно. Аналогично обстоят дела с детализацией.

Этап 2. Определение круга должностных лиц, которым необходима управленческая отчетность

Это необходимый этап для эффективной организации процесса подготовки УО. Определяется кому конкретно и какая именно отчетность предоставляется.

Важно также не забывать и об ответственных за подготовку отчетности. Часто ответственными назначают руководителей или ведущих специалистов соответствующих подразделений. Они отвечают и за содержание отчётов, и за сроки их составления и предоставления.

В крупных компаниях также организуют специальные подразделения по подготовке управленческой отчетности.

Этап 3. Определение информации, которая должна быть представлена в управленческой отчетности

Какая именно информация будет содержаться в отчёте, зависит от целей составления этого документа. Как правило, туда входят наиболее существенные данные, отражающие реальную экономическую и финансовую ситуацию на предприятии.

Будет хорошо, если будет учитываться логическая взаимосвязь показателей для удобства процесса анализа УО и выводов. Иногда управленцы просят тех кто формирует отчеты сразу сформулировать ключевые выводы.

Этап 4. Определение возможности использования информации, формируемой в системах учета

Оцените, какая необходимая нам информация для управленческих целей уже содержится в информационный системах учета компании. Речь идет о бухгалтерской, финансовой, налоговой и других системах учета, которые уже налажены и успешно функционируют на предприятии.

Если это так, то можно и нужно попытаться её использовать, что может существенно облегчить задачу и избавить от «двойной работы».

Отчетность должна быть регулярной, наглядной и структурированной

Этап 5. Разработка регламентов для управленческой отчетности

Обязательно нужен регламент составления отчётов – кто, в какой форме и в какие сроки будет их предоставлять. Зафиксируйте эти договоренности документально.

Пусть каждый руководитель ЦФО (центра финансовой ответственности) следит за исполнением процесса.

Этап 6. Разработка средств для сбора, формирования и обработки информации управленческой отчетности

Поручите специалистам-айтишникам разработать программы (или шаблоны файлов), в которых ответственные лица будут формировать отчётность.

Но не забывайте о главных принципах:

затраты на автоматизацию должны окупиться выгодой от её использования;
плохая программа – хуже, чем вдумчиво разработанная система таблиц в Excel.

Если своих спецов IT в компании нет, воспользуйтесь помощью сторонних фирм. О них есть информация в следующем разделе.

4. Помощь в подготовке управленческой отчетности – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Вы хотите внедрить на своём предприятии систему управленческой отчётности, но понятия не имеете с чего начинать? Хотите поручить эту задачу профессиональным исполнителям?

Экспертный обзор поможет вам выбрать надёжных партнёров, которые разработают, внедрят и запустят эффективный УО в вашей компании.

1) Legal bridge

Многопрофильная компания, более 20 лет работающая на рынке консалтинговых услуг. В сферу интересов фирмы входит: управленческий и налоговый консалтинг, постановка и автоматизация учёта, разработка систем бюджетирования и многие другие актуальные услуги для бизнеса.

Специалисты разработают в компании заказчика эффективный управленческий учёт на базе программных продуктов 1С. Клиент получает: отладку бизнес-процессов, консультационную поддержку на всех этапах внедрения управленческой отчётности, современную автоматизированную систему управления предприятием.

2) Учет Четко

Опытная команда практиков, имеющих обширный опыт построения и отладки систем управленческого учёта и бюджетирования. Профессионалы наладят учёт с нуля для предприятий малого и среднего бизнеса, усовершенствуют систему финансового и управленческого контроля на крупных предприятиях.

При необходимости специалисты компании «Учет Четко» обучат ваших сотрудников основам работы с автоматизированными системами, организуют работу с документами, оптимизируют расходы предприятия, разработают уникальные программы для индивидуального пользования.

3) GBCS

Консалтинговая компания GBCS – это 28 квалифицированных экспертов в области автоматизации управленческого учёта. Специалисты создадут эффективную систему учёта, наладят бюджетирование на объекте клиента, улучшат финансовую ситуацию на производстве, сократят расходы.

Не тратьте время на самостоятельную разработку управленческого учёта – доверьтесь тем, кто знает, как это сделать быстро и профессионально. На счету компании – более 50 готовых проектов. Разработки от GBCS уже помогли клиентам заработать более 60 000 000 рублей чистой прибыли.

5. Как выбрать компанию по подготовке управленческой отчетности – 3 признака того, что вы сотрудничаете с профессионалами

Выбрать действительно компетентных исполнителей всегда непросто.

Читайте также: Приходна работу по тк

Изучите признаки, по которым профессионалов легко отличить от дилетантов.

Признак 1. Оперативность предоставления отчетности

Если отчётность предоставляется медленно и с опозданием, данные теряют актуальность. Толку от таких отчётов – ноль. Принять грамотное решение на основе устаревшей информации невозможно.

Если между вопросом руководителя о финансовых делах компании и ответом на него проходит слишком много времени, то такая отчётность нам не нужна – стоит подумать о внедрении новой системы от другой компании-аутсорсера.

Признак 2. Достоверность информации

Если данные невозможно подтвердить, а сотрудники компании не в силах объяснить, откуда взялась та или иная цифра, значит, либо система не совершенна, либо ею не умеют пользоваться. В любом случае – вина на тех, кто эту систему внедрял.

К счастью, у многих продуктов сторонних компаний есть тестовый период использования их разработок. За это время проанализируйте продукт по всем статьям, включая скорость предоставления сведений, их актуальность и достоверность.

Признак 3. Отчетность предоставляется в простом и понятном для восприятия формате

У руководителей, как правило, нет времени вникать в сложные таблицы и графики и выискивать нужную инфу в гигабайтах необязательных и откровенно лишних данных.

Вывод – отчёты должны быть максимально понятными, лаконичными и структурированными. Однако недостаток детализации так же плох, как излишние подробности. Так что здесь нужна золотая середина.

Смотрим видео по теме статьи.

6. Заключение

Разработка и внедрение управленческой отчётности – процесс ответственный. Важно, чтобы затраты на постановку и наладку системы оправдали пользу от её использования.

Источник: http://HiterBober.ru/financial-services/upravlencheskaya-otchetnost.html

Принципы и этапы формирования управленческой отчетности о трансфертных финансовых результатах

А.В. Короткова,

канд. экон. наук, доц., доцент кафедры «Налоги и налогообложение», Поволжский государственный технологический университет (424019, г. Йошкар-Ола, пл. Ленина, 3; e-mail: аkorot_59@mail.ru)

Аннотация. В статье раскрыты и обоснованы основные принципы формирования управленческой отчетности о трансфертных финансовых результатах холдинга.

Выделены этапы формирования внутренней управленческой отчетности о трансфертных финансовых результатах с учетом особенностей их формирования.

Результаты исследований могут быть использованы при подготовке управленческой отчетности о финансовых результатах в вертикально-интегрированных холдингах.

Abstract. In the article the main principles of the formation of the administrative account about the transfer financial results of the holding company were disclosed.

Based terms of the formation of the internal administrative account the transfer financial results depending specific things of their formation were marked out.

Results of the research can be used during the preparation of the administrative account about the financial results in the vertically integrated holding companies.

Ключевые слова: отчетность, внутренняя управленческая отчетность, центр ответственно-сти, центр трансфертных финансовых результатов, холдинг, финансовые результаты, трансфертные финансовые результаты.

Keywords: account, internal administrative account, responsibility center, centre of transfer financial results, holding company, financial results, transfer financial results.

Для принятия управленческих решений, управленческого анализа информация, полученная из финансовой отчетности бывает несвоевременна и недостаточна.

Поэтому для системы управленческого учета холдинга разрабатывается и внедряется внутренняя отчетность холдинга.

Состав, формы, периодичность, адрес и сроки представления регламентируются самим холдингом в зависимости от организационной структуры и отраслевых особенностей.

Система управленческой отчетности холдинга — это элемент управленческого учета, дающий возможность руководству материнской компании в получении необходимой информации, надлежаще оформленной и удобной в использовании при принятии управленческих решений: информация об общей картине деятельности холдинга, информация о существующих проблемах, информация для принятия оперативных управленческих решений, информация для планирования, информация для принятия стратегических управленческих решений [1,2,3].

Оперативность и информативность внешней финансовой отчетности не в полной мере отвечает задач управления холдингом. Поэтому логическим развитием управленческого учета холдинга является разработка внутренней отчетности холдинга.

Определение состава, формата и порядка подготовки управленческой отчетности связано с широким кругом задач. Можно отметить, что в работах экономистов рассмотрены теоретические и методические вопросы решения этих задач.

Однако на практике многие вопросы подготовки отчетности вызывают определенные трудности, что связано с отраслевыми особенностями и разнообразием финансово-экономических отношений, образующих внутреннюю организационную структуру современных холдингов.

В статье рассматриваются организационно-методические вопросы подготовки управленческой отчетности о финансовых результатах в холдинге.

Управленческая отчетность холдинга представляет собой систему показателей, сформированных в управленческом учете, представленную в формате, позволяющем руководству получить необходимую информацию о деятельности организации и структурных подразделениях для принятия управленческих решений на всех уровнях управления. При этом система показателей отчетности должна быть выбрана таким образом, чтобы представить информацию о:деятельности холдинга, отдельных сегментах бизнеса. Она необходима для выявления существующих проблем, планирования деятельности, принятия стратегических и оперативных управленческих решений.

Обобщая зарубежный и отечественный опыт можно отметить, что формами внутренней отчетности российских предприятий являются:

— отчет о продажах;

— отчет о запасах на складах;

— отчет по незавершенному производству;

— отчет о произведенной продукции;

— отчет о закупках;

— отчет о бартерных сделках;

— отчет о дебиторской задолженности;

— отчет о кредиторской задолженности;

— отчет о движении денежных средств;

— отчет о финансовых результатах;

— сводный отчет.

Вышеперечисленные управленческие отчеты могут дополняться формами отчетности с учетом содержания и способов использования информации в системе управления холдинга. По нашему мнению, важными являются следующие аспекты подготовки управленческой отчетности.

Во-первых, целесообразно создание интегрированной системы учета как единой информационной базы, обеспечивающей формирование информации и подготовку различных видов отчетов: финансовых управленческих, налоговых и других.

Во-вторых, показатели внутренней отчетности должны отвечать принципам построе-

Journal «Economy and Entrepreneurship», Vol. 6, Nom. 5

А.В. Короткова Принципы и этапы формирования управленческой отчетности о трансфертных финансовых результатах

ния финансово-экономического механизма управления деятельностью холдинга.

Одной из главных проблем формирования управленческой отчетности является подготовка информации о финансовых результатах холдинга.

Методические аспекты этой проблемы связаны с выбором показателей оценки результатов деятельности структурных подразделений, выбор методики формирования сводной или консолидированной информации в целом по холдингу.

При этом необходимо обеспечить баланс интересов участников и достижение основных целей холдинга. Поэтому во многих случаях целесообразно формировать отчетность о трансфертных финансовых результатах.

Внутренняя управленческая отчетность холдинга о трансфертных финансовых результатов представляет руководству материнской компании информацию, необходимую для контроля и управления финансовыми результатами. С ее помощью можно отслеживать трансфертные финансовые результаты, подразделений холдинга, а также оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров.

Состав содержания и формы управления отчетности разрабатывают с учетом определенных принципов и, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1

Состав и содержание принципов разработки внутренней

управленческой отчетности

Принципы Содержание

Релевантность Отчетность должна быть основой для принятия управленческих решений.

Оперативность Позволяет планировать сроки предоставления управленческой отчетности, объем и формат данных.

Адресность Регламентирует предоставление отчетности менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления холдингом.

Достаточность Детализация показателей должна быть достаточной, но не избыточной.

Аналитичность Управленческая отчетность предоставляет пользователям возможность ее анализа с целью принятия управленческих решений.

Понятность Отчеты, составление на основе анализа полученной информации, должны быть наглядны и не вызывать у руководства холдинга дополнительных вопросов.

Достоверность Степень точности данных бухгалтерской отчетности, которая позволяет компетентному пользователю делать на ее основе правильные выводы о результатах деятельности холдинга и принимать основанные на этих выводах решения.

Сопоставимость Возможность сравнивания учетных данных за различные периоды и различных учетных систем.

Формирование внутренней отчетности холдинга о трансфертных финансовых результатов включает три этапа: подготовительный, основной и заключительный (рис.).

Для определения центров трансфертных финансовых результатов необходимо выделить части бизнеса, в разрезе которых необходимо формировать информацию для целей управления. При этом предполагается, что каждый центр трансфертных финансовых результатов получает доходы и несет расходы, доходы могут быть условными.

Например, в структуре вертикально-интегрированного металлургического холдинга можно выделить следующие центры трансфертных финансовых результатов:

— добыча руды;

— заготовка вторичных металлов;

— производство стали и сопутствующей продукцией;

-прочие операции (операции организаций занимающихся выработкой электроэнергии, перевозками и т.д.).

Рис. Этапы формирования внутренней управленческой отчетности о трансфертных финансовых результатах холдинга.

Далее формируется система показателей центров ответственности для раскрытия информации о финансовых результатов во внешней и внутренней управленческой отчетности.

Следует отметить, что центры ответственности по трансфертным финансовым результатам является отчетными, если имеется трансфертный доход.

Всегда имеются центры ответственности (центры трансфертных финансовых результатов), которые, с точки зрения действующего законодательства в области бухгалтерского учета доходов не имеет. К таким центрам ответственности относятся центры, занимающиеся заготовкой вторичных металлов.

Экономика и предпринимательство, № 5 (28), 2012 г.

Порядок и методика формирования информация по центру трансфертных финансовых результатов раскрываются в учетной политики. Учетная политика должна содержать порядок оценки доходов и расходов центра ответственности с целью определения трансфертных финансовых результатов. Доходы центра трансфертных финансовых результатов не включают следующее виды доходов:

— доходы от выбытия объектов основных средств и от незавершенного строительства;

— доходы от курсовых ризниц;

— доходы от процентов;

— дивиденды полученные;

— долю группы в прибыли от деятельности ассоциированных компании, совместной деятельности и прочих инвестиций, учитываемых по методу долевого участия;

— доходы по финансовым активам и обязательствам;

— доходы по выбывающим группам, учитываемым как предназначенные для продажи;

— доходы от продажи инвестиций и погашения долгов.

Под расходами центра трансфертных финансовых результатов понимаются расходы от его операционной деятельности, непосредственно относящиеся к центру ответственнос

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.

Источник: http://naukarus.com/printsipy-i-etapy-formirovaniya-upravlencheskoy-otchetnosti-o-transfertnyh-finansovyh-rezultatah

Управленческая отчетность (1)

Сохрани ссылку в одной из сетей:

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ.

Для принятия верных управленческих решений в бизнесе руководителю необходима объективная информация о состоянии дел, как по каждой бизнес — единице компании, так и бизнесу в целом. Источником такой информации является управленческая отчетность.

Отчетность является заключительным этапом любой системы учета, завершающей стадией учетного процесса.

Управленческая отчетность — это взаимосвязанный комплекс фактических, плановых, прогнозных данных и расчетных показателей о функционировании хозяйственной организации как экономической и производственной единицы.

Он включает совокупность данных и показателей как по предприятию в целом, так и в разрезе структурных и производственных подразделений, центров затрат и прибылей [13].

Управленческая отчетность есть система детальной и конкретной информации об имуществе, капитале, обязательствах, доходах и расходах организации, хозяйственных процессах и их результатах, о внутренних и внешних факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты, необходимой управленческому персоналу для прогнозирования, планирования, организации, контроля и регулирования деятельности хозяйствующего субъекта [29 ].

В отличие от бухгалтерской отчетности, ориентированной на внешних пользователей, управленческая отчетность предназначена для самого предприятия в лице стратегического менеджмента и руководителей подразделений.

В соответствии с этим формирование отчетности для менеджеров должно отвечать потребностям управления на каждом уровне руководства организацией.

Эти потребности индивидуальны, специфичны и во многом зависят от особенностей организации производства на данном предприятии.

Целью составления управленческих отчетов является удовлетворение потребностей пользователей информации, повышение управляемости компанией.

Система управленческой отчетности позволяет решать следующие задачи:

Предоставление информации о результатах деятельности подразделений и отдельных сотрудников в необходимых аналитических разрезах;
Подготовка регулярной отчетности;
Финансовое моделирование, прогнозирование и анализ деятельности отдельных подразделений и Компании в целом

Более обоснованное принятие управленческих решений на основе достоверной и оперативной информации;
Укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам Компании в целом.

Чтобы управленческая отчетность содержала полезную, исчерпывающую информацию о деятельности организации и была надежной информационной базой для обоснования управленческих решений, она должна отвечать ряду требований [13]:

Своевременность – информация должна быть представлена к тому времени, когда в ней возникает необходимость;
Достаточность – отчетные данные не должны содержать излишней информации, но быть достаточно полными;
Целесообразность – информация должна учитывать особенности цели управления, для которой она предназначена;
Адресность – отчетные показатели необходимо довести до ответственного пользователя, соблюдая принцип конфиденциальности;
Объективность – следует исключить возможность предвзятости, субъективности информации для управления, ошибок в ее формировании;
Сопоставимость – отчетные данные и показатели должны быть сопоставимы во времени и по подразделениям предприятия;
Экономичность – затраты на получение управленческой отчетности не должны быть больше эффекта от ее использования.

Соблюдение этих требований обеспечивает достаточно оперативный обзор деятельности, за которую несет ответственность руководитель соответствующего уровня, представление ему информации о фактической эффективности ранее принятых решений, возможность определения возникающих проблем и просчетов в руководстве, выбор оптимальных вариантов их решения или предотвращения. Для высшего управленческого персонала отчетность служит основанием для принятия стратегических решений по развитию организации и повышению эффективности ее деятельности.

Разработка форм управленческой отчетности осуществляется по следующим принципам:

1) затраты на подготовку внутренней управленческой отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования;

2) все без исключения управленческие отчеты должны быть конкретными и адресными;

3) текущие управленческие отчеты должны содержать оперативную информацию, необходимую для принятия управленческих решений;

4) управленческие отчеты не должны быть перегружены лишними данными, а вся представленная в них информация должна быть систематизирована;

5) формы управленческих отчетов должны учитывать особенности и уровень подготовленности конкретного руководителя, для которого предназначен отчет.

Одним из способов определения состава и сроков представления данных управленческой отчетности является метод интервью, при котором вначале следует опросить каждого менеджера, какая информация ему необходима для работы и к какому сроку ее желательно получить.

Далеко не все управляющие способны ответить на эти вопросы с позиции современного менеджмента.

Поэтому более рационально разработчикам системы управленческого учета и отчетности на стадии ее создания самим определить основной перечень таких показателей исходя из целей и задач современного менеджмента на каждом уровне управления.

Для каждого из направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия целесообразно формировать отдельные формы управленческой отчетности, т.е. система управленческих отчетов должна быть реструктурирована.

Поскольку высшее руководство формирует стратегические цели управления предприятием, оно должно получать интегрированную управленческую отчетность, позволяющую судить о выполнении производственных задач.

Она может содержать данные, характеризующие фактические результаты производственной, инвестиционной, финансовой деятельности организации в целом и в разрезе основных структурных подразделений за прошедший период либо на любой момент времени и результаты анализа воздействия внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение долгосрочных целей развития организации, а также плановые и прогнозные показатели деятельности предприятия на предстоящий период.

Руководителям среднего звена, представляющим собой руководство структурных подразделений всех уровней необходима информация, содержащая значения и анализ ключевых показателей деятельности этих подразделений на любой момент времени, а также информация о смежных подразделениях и контрагентах.

Руководству и специалистам структурных подразделений, отвечающих за реализацию текущих и долгосрочных целей деятельности участка, который они возлагают (мастерам, начальникам отделов, секторов и т.п.), необходимы отчетные данные о результатах этой деятельности и планах ее осуществления на ближайшую перспективу с анализом влияния основных внутрипроизводственных факторов.

ВИДЫ И НАЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОТЧЕТОВ.

Управленческую отчетность можно классифицировать по различным признакам: объему информации, ее содержанию, видам деятельности, формату, уровню, частоте, периодичности представления [Приложение1].

По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы организации или об отдельных направлениях ее деятельности. Общая отчетность характеризует результаты деятельности всего объекта в целом.

Минимальный объем отчетных форм включает:

— отчет-накопительные ведомости по структурным подразделениям, центрам ответственности, видам или группам продукции, статьям бюждета;

— отчет-сводки в виде кратких сведений о деятельности подразделения на конкретную дату;

— итоговые отчеты, представляющие результаты деятельности организации в целом и ее структурных подразделений за определенный период.

По содержанию управленческой отчетности в теории и практике управленческого учета различают комплексные отчеты, отчетность по итоговым показателям (ключевым позициям) и аналитические отчеты.

Комплексные отчеты характеризуют деятельность всего предприятия, его дочерних подразделений и филиалов. Они составляются с заданной периодичностью по итогам работы за месяц или иной отчетный период (квартал, полугодие, год) и содержит информацию о выполнении планов, о структуре доходов и расходов организации, величине задолженности, движении денежных средств и т.д.

Отчеты по ключевым позициям (тематические) представляются по мере необходимости в любой момент времени.

В них отражаются наиболее существенная для текущего функционирования хозяйственной организации информация о количестве полученных заказов, степени их выполнения, величине рекламаций и брака, объемах производства и продаж, об использовании материальных и трудовых ресурсов, величине долговых требований и обязательств, депозитов и т.п.

Аналитические отчеты составляют по запросу руководителей соответствующего уровня, содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов работы организации по отдельным сапектам деятельности.

В них, например, могут быть приведены данные и указаны причины существенного роста производственных запасов, увеличения количества сверхурочных часов работы, падения или увеличения объемов продаж, выбытия или пополнения производственного оборудования и других основных средств и т.п.

Аналитические отчеты в большинстве случае составляются с учетом рыночной ситуации и отражают взаимосвязь внешних и внутренних факторов развития организации. Они призваны раскрыть благоприятные возможности и резервы улучшения деятельности предприятия, указать на существующие риски и опасности снижения эффективности хозяйствования.

В качестве примеров отчетов, формируемых в системе управленческого учета в разрезе видов деятельности, Министерство экономического развития России рекомендует следующие:

Отчеты об операционной деятельности:

о производстве продукции (работ, услуг);
о продаже продукции (работ, услуг);
о закупках;
о дебиторской (кредиторской) задолженности;
о запасах готовой продукции;
о незавершенном производстве;
о запасах сырья и комплектующих;
о бартерных сделках;
о движении денежных средств.

Отчеты об инвестиционной деятельности:

о движении (приобретении и выбытии) основных средств;
о движении (приобретении и выбытии) нематериальных активов;
о долгосрочных финансовых вложениях;
о планируемых капитальных вложениях;

Источник: http://works.doklad.ru/view/3HL3Q0j00hU.html

Управленческая отчетность, ее основы, состав, формы и анализ (с видео)

Выверенная бухгалтерская отчетность, выполненная через несколько месяцев после окончания текущего периода хороший инструмент для банков, налоговых органов или для сравнения с плановыми показателями.

Но для оперативного менеджмента гораздо важнее создавать отчеты, в которых будет содержаться текущая информация с оговоркой на возможную погрешность.

Управленческая отчетность дает возможность финансовому директору держать руку на пульсе, принимать ежедневные решения и отслеживать тенденции развития.

Основы и состав управленческой отчетности

Для каждой отрасли будет своя специфика составления и анализа управленческой отчетности. Также форма управленческой отчетности напрямую связана с пожеланиями руководителей и владельцев бизнеса.

По общепринятым нормам за базовый всегда берется общепринятый состав отчетности, в который включают:

управленческий баланс;
отчет о движении денежных средств;
отчет о прибылях и убытках.

Индивидуально для каждой компании утверждается периодичность (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д.) и детализация (глубина аналитики и расшифровки показателей).

Схема подготовки управленческой отчетности

В широком смысле, управленческая отчетность (УО) – это данные, подготовленные по окончании хозяйственного или бюджетного периода. В узком УО – это любой документ или справка, подготовленная финансовым подразделением по требованию топ-менеджеров или согласно финансовому регламенту.

Важно! Основные принципы, которым должна удовлетворять управленческая отчетность: достоверность, оперативность, простота восприятия для всех пользователей.

Разработка форм управленческой отчетности должна проводиться индивидуально для каждого предприятия. Помимо желаний руководителя, на структуру учета влияет:
отрасль;
размер компании, наличие дивизионов, дочерних предприятий, подразделений;
вид деятельности и многие другие факторы.

В крупных холдингах, где существует надежное финансовое звено, состав и сроки сдачи отчетности подчинены строгому регламенту, который утверждается на самом высоком уровне.

Форма отчетности должна соответствовать требованиям главных пользователей

Финансовый год может начинаться в любой месяц года, а отчетные периоды дробиться до одних суток.

Рассмотрим пример. Пусть компания «Х» производит сервисное обслуживание цифровой техники, сотрудничает с десятком производителей и работает по всему Южному Федеральному округу. Для подобных крупных компаний целесообразно использовать следующую группу отчетов:

Управленческий баланс (Форма 1).
Управленческий отчет (УО) о прибылях и убытках (Форма 2).
УО о реализации по направлениям (Форма 3).
УО о движении денежных средств (Форма 4).
УО об операционных расходах фирмы (Форма 5).
УО о производственных расходах (Форма 5.1).
УО о внереализационных доходах и расходах (Форма 6).

В компаниях малого и среднего размера, финансовый отдел должен особенно внимательно подходить к принципу доступности управленческой отчетности для понимания руководителем, который может и не владеть специфической профессиональной терминологией.

В таких предприятиях целесообразно использовать три базовых формы УО, а ежедневные отчеты могут быть разработаны самостоятельно в зависимости от потребностей конечных пользователей этих документов.

Факт! Отчетность для внутреннего использования должна быть выверена до мельчайших деталей и содержать только информативные показатели и статьи, которые будут реально использованы для оценки состояния финансовых дел и планирования.

Кроме составления важно правильно интерпретировать полученные показатели и данные. Для наглядности помимо электронных таблиц лучше использовать диаграммы и короткие текстовые описания. Также кроме абсолютных значений рассматривать относительные, например, структуру выручки по видам товаров и филиалам. Полезно сравнивать показатели текущего периода с аналогичными за прошлые годы и т.д.

Анализ управленческой отчетности проводится аналогично с прочими видами финансового учета. Его целью является оценить эффективность деятельности предприятия за отчетный период.

Анализ отчетности — комплекс вазимозависимых действий

Аналитическая работа проводится в основном для оценки:

расчета величины операционной, чистой и других видов прибыли;
соотношение собственного и заемного капитала, а также возможность оплачивать взятые на себя обязательства.

Следует использовать группы финансовых показателей ликвидности, деловой активности, платежеспособности, рыночной активности и структуры капитала.

Данные группы разработаны исходя из основных потребностей менеджмента и могут быть использованы как вместе, так и по отдельности.

Важная информация! Стоит внимательно относиться к показателям, которые будут использованы для принятия стратегических решений, если в ходе их вычисления были использованы неточные данные или допущены грубые методологические ошибки. Это может стать причиной серьезных управленческих ошибок и больших финансовых трудностей.

Еще одним важным пунктом в реализации финансовой политики является понимание фундаментальных различий между российскими и международными стандартами финансовой отчетности.

Так, ряд понятий, переводимые на русский язык, могут интерпретироваться по-разному (пример – под денежными ресурсами в России принято понимать деньги в кассе и на банковских счетах, а по МСФО к ним также относятся все высоколиквидные активы, которые быстро могут быть превращены в валюту).

Еще одно глобальное отличие связано со способами учета, в России иногда используют метод начисления, в то время как по МСФО принимается только кассовый метод.

Время и следование порядку, установленному по средствам внутренних регламентов, — основа финансового успеха

В заключение добавим, что МСФО представляет более оперативную информацию для управленческого учета и чаще используется финансовыми директорами.

Видео о фундаментальных отличиях между различными видами учета

Источник: http://sb-advice.com/praktikym/494-komu-i-zachem-nuzhna-upravlencheskaya-otchetnost.html

Формирование и развитие управленческой отчетности

Динамичное развитие отечественной экономики невозможно без внедрения новых методов управления. Сегодня как никогда остро встал вопрос повышения эффективности управления как на микро-, так и на макроуровне. Решение этой задачи в рамках хозяйствующего субъекта можно обеспечить только при условии внедрения управленческого учета и отчетности.

При этом управленческий учет должен взаимодействовать со всеми элементами управления: бюджетирование, анализ, внутрифирменный контроль и др.Важная функция управленческого учёта в рамках менеджмента заключается в том, чтобы в определённые сроки доставлять нужную информацию принимающим решения менеджерам различного уровня.

При этом важным является перечень и содержание разработанных форм управленческой (внутренней) отчетности. Проблемам формирования управленческой отчётности уделяется значительно меньше внимания в экономической литературе, чем другим видам отчётности, теоретические основы управленческой отчетности в полной мере не разработаны, многие проблемы её создания не решены.

Управленческую отчетность можно определить как систему детальной и конкретной информации об имуществе, капитале, обязательствах, доходах и расходах организации, хозяйственных процессах и их результатах, о внутренних и внешних факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты, необходимой управленческому персоналу для прогнозирования, планирования, организации, контроля и регулирования деятельности хозяйствующего субъекта.Основные проблемы в подготовке управленческой отчётности связаны с отсутствием общих рекомендаций о формировании системы отчётных показателей и информационной базы для их расчёта, что затрудняет разработку внутреннего положения по управленческой отчётности организации, а также и создание программных продуктов по автоматизации процессов её составления. На наш взгляд, при всей специфичности управленческой отчетности каждой организации многочисленные и разрозненные отчетные данные могут быть систематизированы по правилам, единым для хозяйствующих субъектов всех организационно-правовых форм и видов экономической деятельности.Чтобы упорядочить процесс подготовки управленческой отчётности, во внутреннем положении по её созданию следует чётко определить источники данных для получения каждого отчётного показателя вплоть до указаний на те счета бухгалтерского учёта, которые должны содержать необходимые учётные сведения. Тем самым будет сформирована заявка (запрос) на необходимую управленческим службам учётную информацию об имуществе, обязательствах и хозяйственных процессах, что поможет установить степень её детализации на счетах аналитического учёта. В таком же порядке формируется запрос на полезную управленческим службам плановую, нормативную, финансовую и другую информацию.Управленческая отчетность составляется на основе МСФО и российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации, способах группировки данных и в степени точности информации. В составе показателей управленческой отчётности содержится информация, которой нет в бухгалтерской отчётности (например, величина сумм и ставок покрытия маржинального дохода, сокращённой себестоимости (предельных затрат)) и др.Основные принципы формирования внутренних отчётов: адресность, конкретность и полезность.Структура управленческой отчётности включает отчёты в соответствии со следующей классификацией: 1. Комплексные отчёты (представляются ежемесячно), в них могут отражаться следующие показатели: рентабельность, структура доходов и расходов, показатели дебиторской задолженности, сумма запасов и движение денежных средств. 2. Отчёты по ключевым показателям (представляются на конкретную дату в любой момент времени), а именно: количество полученных заказов и недопоставки по ним; объём выпущенной и проданной продукции; процент неисправностей или брака; запланированные результаты деятельности и эффективность использования ресурсов. 3. Аналитические отчёты — готовятся по запросу руководства и отражают отдельные аспекты деятельности, к примеру, причины возрастания уровня запасов, их обесценению и потерям; изменение удельного веса организации в соответствующем рыночном сегменте. Они также отражают взаимосвязь внешних и внутренних факторов развития организации, раскрывают бизнес-риски и благоприятные возможности развития организации. Как показывает практика, управленческую отчетность можно разбить на три блока: 1) управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия (бюджет доходов и расходов, схемы расходов подразделений, производственный план, бюджет движения денежных средств, платежный календарь, инвестиционный план); 2) управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности; 3) управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия (отчет о движении денежных средств, отчет о доходах и расходах, отчет о произведенных капитальных вложениях). Отчеты об исполнении сметы затрат – первый уровень внутренней отчетности. Второй уровень внутренней управленческой отчетности – отчетность центров прибыли и инвестиций. Система управленческой отчетности должна включать отчеты об операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В отчетности должны фиксироваться не только абсолютные значения показателей наличия, расхода и эффективности потребления ресурсов, но и отклонения от заданных параметров. Руководитель любого уровня и звена управления в своей деятельности прежде всего ориентируется на эти отклонения: достаточно ли у него запасов сырья и материалов, нет ли перерасхода в их потреблении, нет ли переплат заработной платы и т.д. Кроме того, в отчётах, на наш взгляд, могут быть указаны: наилучшие значения показателей, причины различий между фактическим результатом и сметным, выделены ключевые показатели и информация, характеризующая персональную ответственность менеджеров центров ответственности. Как показали исследования, для оценки эффективности осуществления бизнес-процессов торгового предприятия необходимо в управленческой отчетности наряду с финансовыми показателями отражать и нефинансовые показатели в первую очередь такие как степень удовлетворенности покупателей, новые формы обслуживания, качество товаров, увеличение числа клиентов, доля рынка, количество рекламаций и скорость обслуживания одного клиента. Важными являются и показатели качества: потери от возврата товаров покупателями и потери от выручки от предоставления покупателями скидок с продажных цен. Это позволит поставить под надежный контроль потери выручки и прибыли, управлять процессом предоставления скидок с цен.Предлагается разрабатывать бюджеты торгового предприятия, используя метод маржинальной прибыли. Бюджет — это модель будущего состояния предприятия, он представляет его цели, сильные и слабые стороны. Составление бюджета складывается из следующих этапов: расчёт суммы выручки от продаж и себестоимость продаж; определение объёма закупок; определение фонда оплаты труда; расчёт расходов на обслуживание торгового процесса; формирование рекламного бюджета и прогнозного отчёта о прибылях и убытках. Торговые организации нуждаются в точной информации об издержках обращения в разрезе групп товаров, поставщиков товаров, зон реализации.Рекомендуемые форматы отчетов, включающих значения ключевых показателей деятельности подразделений на конкретный момент времени, и результаты их аналитической обработки следующие: табличный, текстовый, схемы, графики и диаграммы.Безусловно, графическое изображение является более наглядным и это качество необходимо широко использовать при формировании системы управленческих отчетов. Использование схем, графиков и диаграмм наиболее эффективно в динамических отчетах, предполагающих сравнение отчетных показателей за ряд смежных периодов времени. Особенно это применимо при отработке альтернативных вариантов стратегических управленческих решений. В современных условиях предприятия имеют возможность самостоятельно определять формы, виды и количество необходимых управленческих отчетов. Причем п. 4 ст. 10 Федерального закона о бухгалтерском учете определено, что «содержание регистров бухгалтерского учета и внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной».Из всего спектра задач, которые призвана решать управленческая отчетность, на наш взгляд, следует выделить четыре, непосредственно связанные с ее составлением: — в предоставлении информации по различным направлениям привязки затрат: по сегментам деятельности, носителям затрат, центрам затрат. Это создаст необходимые предпосылки решения последующих задач; — в предоставлении информации, необходимой для сравнительного анализа основных производственных показателей. Это в первую очередь обеспечит выявление отклонений от плановых, нормативных, сметных затрат. Введение в отчетность о затратах показателей доходности дает возможность распределить прибыль по местам ее возникновения;- возможность оценки рисков по направлениям деятельности, включая риски, связанные с принятием инвестиционных решений, и наличия опасности банкротства для всей коммерческой организации в целом; — внутренняя отчетность должна позволить определить степень ответственности управляющих перед собственниками организации за принятые ими решения.Объем бюджетно-учетной отчетности зависит от структуры центров затрат, центров ответственности, объективно разработанной предельной шкалы отклонений и целенаправленного взаимодействия структурных подразделений организации.

На наш взгляд, из общего количества концепций, определенных в Принципах подготовки и составления финансовой отчетности и лежащих в ее основе, которые в свою очередь представлены в виде отдельного документа и предваряют свод МСФО, при разработке управленческой отчетности необходимо использовать следующие качественные критерии информации (рис. 1).

Рис. 1. Качественные критерии информации

Одним из приемов управления современным предприятием является деление его на объекты управления – сегменты, которые одновременно являются объектами учета и контроля для управленцев любого уровня.Приказом Минфина России от 08.11.10 № 143н утверждено ПБУ 12/2010 «Информация по сегментам» (оно заменило ПБУ 12/2000).

Если ПБУ 12/2000 основывалось на ранее действовавшем МСФО (IAS) 14 «Сегментарная отчетность», то новое ПБУ соответствует МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты» которое применяется в международной отчетности с 1 января 2009г.

Если стандарт МСБУ 14 «Отчетность по сегментам» выделял 2 типа сегментов: по бизнесу и географическому положению, то МСФО 8 «Операционные сегменты» достаточно широко трактует понятие операционного сегмента.

Основой выделения сегментов могут быть, в частности: производимая продукция, закупаемые товары, выполняемые работы, оказываемые услуги; основные покупатели (заказчики) продукции, товаров, работ, услуг; географические регионы, в которых осуществляется деятельность; структурные подразделения организации.

Выделение сегментов производится на основе внутренних отчетов, которые используются менеджментом компании, курирующим тот или иной регион, направление деятельности или «линейку продуктов» и принимающим решения о распределении ресурсов.

Управленческий учет формирует управленческую отчетность, в рамках которой будет формироваться сегментарная отчетность в разделе двух факторов – внешних и внутренних.

В зависимости от внешних факторов выделяются географические сегменты и виды деятельности, а в зависимости от внутренних факторов сегментарный учет для целей формирования управленческой сегментарной отчетности можно представить следующими форматами:- по группам покупателей;- по зонам деятельности как детализация географических сегментов;- по сезонам;- по видам деятельности (центры доходов);- по центрам затрат;- по центрам ответственности;- по носителям затрат (виды продукции или их группы, конкретные виды услуг или выполняемые работы, процессы или функции).

Методологию формирования сегментной отчетности в большей степени отражающей походы управленческого учета, на наш взгляд можно представить в виде следующих последовательных этапов:

Определение лица, принимающего операционные решения в компании (далее – ключевой менеджмент, например, управляющий директор или операционный менеджер, коллегиальный орган, такой как управляющий комитет, совет по операционной политике и пр.).
Выделение компонентов бизнеса, которые генерируют выручку и несут определенные расходы, связанные с полученной выручкой, в ходе осуществления своей обычной деятельности.

При этом главным критерием является реальность и существенность получаемой выручки, а не ее источник.3) Определение — анализируются ли результаты деятельности выделенных на этапе 2 компонентов бизнеса компании ключевым менеджментом с целью оценки эффективности их работы и распределения расходов.

На практике компании готовят для ключевого управленческого персонала множество различных отчетов в разных разрезах направлений деятельности, например, результаты деятельности могут быть одновременно развернуты и в географическом разрезе, и по видам выпускаемой продукции (оказываемых услуг), что особо характерно для матричной структуры бизнеса.

В подобных ситуациях в соответствии с МСФО (IFRS) 8 необходимо отталкиваться от обязанностей по предоставлению отчетов непосредственно ключевому менеджменту. Пример, в компании имеется разветвленная географическая сеть (15 регионов), при этом выпускается и реализуется только 4 вида продукции.

Ежемесячно из каждого региона поступает информация в разрезе выпускаемой продукции в каждый из четырех департаментов продаж (по видам продукции). После чего показатели 15 регионов агрегируются в отчете по каждому виду продукции, общий отчет от руководителя департамента продаж поступает ключевому менеджменту.

В приведенном примере хорошо прослеживаются 4 операционных сегмента, а не 15, исходя из географического признака. 4) Определение — является ли финансовая информация по компонентам бизнеса доступной для сбора и группировки.

Раздельный финансовый учет по компонентам бизнеса должен быть поставлен и налажен таким образом, чтобы разнообразная и детальная информация по сегментам бизнеса, которая необходима для принятия управленческих решений, была доступна ключевому менеджменту (в форме отчетов, графиков, ключевых показателей, как финансового, так и нефинансового характера, и пр.).

5) Анализ деятельности операционных сегментов с целью их объединения с другими сегментами бизнеса в отчетный сегмент.

Для объединения операционных сегментов в отчетный сегмент, операционные сегменты находятся в аналогичных экономических условиях, и если их деятельность сходна в следующих вопросах: — аналогичная выпускаемая продукция (оказываемые услуги, выполняемые работы); — аналогичная организация деятельности и производственного процесса; — аналогичный сегмент покупательного рынка, на который ориентирована выпускаемая продукция или оказываемая услуга; — аналогичная маркетинговая политика по дистрибьюции выпускаемой продукции (оказываемых услуг); — аналогичные экономические, правовые, банковские условия деятельности; — аналогичная средняя валовая прибыль в долгосрочной перспективе с учетом доходов, полученных в прошлом, и предполагаемых доходов в будущем. 6) Определение того, раскрывают ли отчетные сегменты 75 % консолидированной выручки группы. В торговле большое значение имеет проверка соблюдения договоров поставки товаров отдельными поставщиками и степень выполнения их по общему объёму, ассортименту и качеству товаров, срокам поступления, условиям транспортировки. Несвоевременная поставка товаров отрицательно сказывается на выполнении плана и динамики товарооборота и торговой деятельности фирмы в целом. В то же время равномерный и частый завоз товаров обеспечивает сохранение их качества и нормализует товарные запасы. Для оптимизации контроля эффективности поставок считаем целесообразным составлять внутреннюю сегментарную отчётность по элементам коммерческой деятельности (типам поставщиков, географии и условиям доставки товаров, категории сложности товаров, товарным ассортиментным группам и др.). Например, работникам экономических служб следует регулярно осуществлять контрольно-аналитические расчёты, чтобы выявить наиболее выгодные сегменты (применяющие прямые и накопительные системы скидок) и направления бизнеса, требующие более продуманной снабженческой политики.

Таким образом, внутренняя (управленческая) отчетность является той частью учетно-контрольного механизма организации, которая обеспечит возможности более детального и основательного изучения положения предприятия и окажет плодотворное содействие принятию стратегических и оперативных управленческих решений.

Источник: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n3y2011/478