Системы управления проектами в компании. внедрение, краткий обзор

Система управления проектами

Система управления проектами — это набор организационных и технологических методов и инструментов, которые поддерживают управление проектами в организации и помогают повысить эффективность их реализации.

Часто термин система управления проектами трактуют более узко как автоматизированную или информационную систему управления проектами, т.е. программу. Организационную и методическую составляющие при этом вкладывают в термин корпоративная система управления проектами.

Далее будем придерживаться таких трактовок терминов.

Цели системы управления проектами

Повышение эффективности сотрудников компании при работе над проектами
Улучшение качества управления проектами руководителями проектов
Повышение эффективности управления всем портфелем проектов компании – больше проектов в срок и в рамках бюджета с меньшими затратами

Задачи системы управления проектами

Для достижения указанных целей необходимы соответствующие инструменты. Если детально не описывать весь функционал, то системы управления проектами предназначены для решения следующих задач:

Обеспечить руководителя проекта инструментарием планирования проекта и контроля хода его реализации
Предоставить участнику проекта понятный инструмент для выполнения задач проекта и доступа ко всей необходимой для их выполнения информации
Руководителю подразделения дать инструмент контроля загрузки сотрудников по проектным и непроектным задачам, предоставить информацию для принятия решения о назначении сотрудников на новые проекты, перераспределения нагрузки между ними
Директору проектного офиса предоставить удобный инструмент, который позволит автоматизировать рутинные операции и установить полный прозрачный контроль за состоянием всего портфеля проектов и качеством работы конкретных руководителей проектов
Руководителю компании обеспечить единую панель мониторинга всех проектов компании с возможностью оперативного анализа отклонений и принятия управленческих решений
Акционерам компании важно видеть соответствие портфеля выполняемых проектов стратегическим целям компании

Требования к функциональным возможностям информационных систем управления проектами вытекают из особенностей процессов управления проектами в каждой конкретной организации.

Области применения систем управления проектами

В зависимости от отраслевой принадлежности и специфики существуют различные области их применения

Существуют как специализированные системы для указанных отраслей, так и интегрированные системы управления проектами, которые предназначены для управления различными типами проектов.

Подстройка под специфику отрасли осуществляется через гибкие настройки паспорта проекта, отраслевых справочников и методов управления.

Таким продуктом, в частности, является информационная онлайн система Адванта.

Выгоды от использования системы управления проектами (ROI)

Система управления проектами может и должна окупаться за счет повышения эффективности проектной деятельности – деятельности оперирующей финансами, ресурсами и сроками (которые в свою очередь хорошо пересчитываются в финансы). Для расчета возможного ROI (Return On Investment) необходимо взять финансовые и временные характеристики проектов компании и применить к ним ожидаемые бизнес-выгоды от внедрения системы.

Возможные бизнес-выгоды от информационной системы управления проектами по версии Forrester Research:

Сокращение числа проектов, которые не соответствуют стратегии компании

Отказываясь от проектов, которые не нужны или не соответствуют стратегии, можно снизить затраты по всему портфелю проектов.

Повышение эффективности использования ресурсов

За счет улучшение распределения ресурсов между проектами, более четкого контроля загрузки сотрудников.

Снижение перерасходов бюджета

Можно достичь путем улучшения планирования и повышению контроля за расходованием.

Сокращение процента неудачных проектов

Благодаря эффективным средствам мониторинга проектов, внедрения методологии через информационную систему, проектный офис может существенно снизить процент проектов, неспособных достичь поставленные цели, уложиться в сроки и бюджет.

Сокращение временных затрат проектных офисов и руководителей проектов

Сокращение времени на сбор данных и формирования вручную отчетов по статусу проекта высвобождает временные ресурсы на более приоритетные задачи.

Как обосновать руководству необходимость системы управления проектами?

Этот вопрос скорее из области психологии, чем из области экономики. Совершенно ясно, что если руководитель организации (или хотя бы один из его заместителей) не будет заинтересован во внедрении системы управления проектами, то такой проект будет почти гарантированно неуспешен.

Про экономику с руководителем говорить обязательно нужно, как и про повышение эффективности управления проектами.

Для этого подойдут статьи про окупаемость инвестиций в создание проектного офиса, информационные системы управления проектами, примеры улучшений у коллег из отрасли и простое объяснение выгод на кейсах ваших же не очень успешных проектов.

Но без взятия ответственности (хотя бы ограниченной) на себя за результаты изменений ничего не получится. Так что дерзайте!

Разработка системы управления проектами

А нужно ли разрабатывать?

Сегодня на рынке присутствует большое количество современных систем управления проектами, которые могут быть адаптированы под потребности компании без программирования. Примером такой системы является Адванта.

Прибегать к собственной разработке системы управления проектами стоит только в случае, если отраслевая специфика и задачи организации по управлению проектами очень уникальные.

Для решения задач отдела управления проектами можно адаптировать уже готовые инструменты.

Готовы ли Вы инвестировать в разработку и поддержку?

Следует иметь ввиду, что собственная разработка, кроме значительных временных и финансовых затрат, таит в себе множество рисков, связанных с дальнейшим развитием и поддержкой системы.

Также следует хорошо задуматься о рисках выбора коробочных средств управления проектами с ограничениями в настройке и возможностями программирования (например, 1С, Microsoft Project Server + Sharepoint).

Такие проекты часто переходят в формат постоянных доработок и программирования, сроки проекта увеличиваются в разы, соответственно в разы увеличивается бюджет проекта, компания «подсаживается на иглу» достаточно уникальных программистов.

Виды информационных систем управления проектами

По техническим характеристикам системы управления проектами можно разделить на следующие виды:

Локальные/настольные (например, Microsoft Project)
Клиент-серверные, когда на сервере устанавливаются основные компоненты ПО, а на локальном компьютере устанавливается приложение клиент (например, Microsoft Project Server, Oracle Primavera)
Веб-базированные – для использования таких приложений нужен лишь интернет-браузер (например, Адванта)

Современные информационные системы управления проектами все чаще создаются как веб-базированные интернет приложения. В них можно выделить 2 отличительных признака:

по месту расположения ПО (системы, базирующиеся в облаке либо на сервере предприятия)
по модели ценообразования (системы покупаются один раз на весь период использования, либо взимается арендная плата за использование — SAAS)

Сейчас на рынке инструментов управления проектами очень много бесплатного или условно бесплатного(недорогого) ПО, продающегося по схеме SAAS. Как правило, недорогое ПО подходит для небольших команд и в основном обладает функционалом таск-менеджеров(систем управления задачами), ведения списка клиентов (и т.д.). Такие системы в основном ориентированы на малый бизнес.

Средний и крупный бизнес в России, как правило, предпочитает иметь возможность хранить основные данные у себя на серверах либо в арендуемом дата-центре(что также позволяет при необходимости быстро перенести данные к себе).

Сервисным провайдерам ПО по схеме SAAS (как российским, так и западным) данные пока доверяет в основном малый бизнес из-за существующих рисков безопасности, утечки данных, которые уже не раз случались в России. .

Стоит ли говорить, что эффективность управления проектами в таком случае резко падает.

Поэтому сейчас самое оправданное решение – выбрать онлайн систему управления проектами с возможностью хранения всей информации на своем либо арендуемом серверном оборудовании.

Выбор системы управления проектами

Если же Вы решили заняться выбором системы управления проектами для вашей организации, то вы можете конечно пойти стандартным путем и проанализировать большое количество сравнений, рейтингов и обзоров, но никакие аналитические статьи не примут за Вас решение о том, какие инструменты проектами управления система лучше всего подойдут именно Вашей компании.

Инструменты управления проектами

Планируя создание отдела управления проектами, следует понимать, что само по себе наличие такой структуры не решит проблем с оптимизацией рабочих процессов на всех уровнях.

Чтобы сотрудники нового подразделения смогли успешно выполнять свои обязанности, необходимо предоставить им в помощь удобные и функциональные средства управления проектами. Не следует думать, что это можно сделать не сразу, а позже, уже в процессе работы нового отдела.

Без правильного инструментария невозможно получить аналитику по текущим проектам, то есть хотя бы распланировать комплекс мер для роста эффективности управления проектами и отслеживать их выполнение.

Наличие инструментов управления проектами последовательно решает следующие задачи:

Сбор информации о текущих и запланированных проектах компании;
Аналитическая работа и выявление отклонений;
Поэтапное внедрение нововведений направленное на стандартизацию управления проектами;
Контроль над работой новой структуры и её последующий апгрейд.

Сформулировать требования

В первую очередь важно сформулировать требования к Вашей будущей информационной системе. Не нужно бояться слов Техническое задание, и тем более месяцами разрабатывать такие документы. Важно собрать цели, бизнес-требования основных руководителей и получателей выгод от системы в компании, обобщить их и начать внимательный выбор решений.

Разработать контрольный пример

Очень грамотным подходом является разработка контрольного примера на основе вашего существующего процесса управления проектами (раз Вы управляете проектами, то какой-то процесс у вас точно есть, пусть и не на бумаге).

Напишите его просто текстом с нумерованным списком, отдельно напишите список общих требований и приложите перечень отчетов, которые Вы хотели бы получать. Этот контрольный пример Вы сможете использовать для просмотра и тестирования систем, между которыми будет проводиться выбор.

А лучше всего выслать этот пример разработчику/поставщику системы и попросить смоделировать демопример/прототип для Вас.

Скорость, простота настройки прототипа и готовность поставщика сделать это для Вашей компании является отличной лакмусовой бумажкой. Это покажет Вам простоту/сложность последующего внедрения системы, компетентность специалистов поставщика и готовность будущего партнера работать с Вами на Ваши результаты.

Выбрать партнера по внедрению

Кстати, качество взаимодействия с Вами представителей компании поставщика ПО и услуг на этапе обсуждения Ваших задачи, подготовки прототипа, тестирования системы является определяющим при выборе надежного партнера для такого важного проекта как внедрение системы управления проектами.

Ни дополнительный функционал, ни низкая цена, ни известный бренд других систем и поставщиков не смогут Вам компенсировать возможного экономического и репутационного ущерба от неуспешного проекта внедрения.

Вы конечно снизите свою первоначальную ответственность предложив руководству на выбор самые известные бренды и предоставив возможность руководителю сделать этот выбор, а самому оставаясь в тени. Но даст ли это значимый результат Вам и Вашей компании?

Только активная, точнее проактивная позиция инициатора выбора и внедрения системы, его неравнодушие к результатам проекта позволит стать проекту успешным, вне зависимости от подводных камней, которые встретятся на Вашем пути. Ведь Вы будете делать осознанный выбор и с Вами будет надежный партнер.

Внедрение системы управления проектами

Внедрение системы управления проектами на практике — это большой самостоятельный организационный проект, которым нужно управлять по всем правилам проектного управления и управления изменениями в компании.

Грамотно инициировать проект

Для начала необходимо грамотно инициировать проект в компании. Необходимо назначить руководителя проекта, сформировать рабочую группу и разработать свой внутренний план внедрения системы управления проектами.

Не обязательно делать детальный план, важно чтобы Вы четко определились с организационными (в каких подразделениях) и функциональными(какой функционал) рамками проекта и разделили весь проект на понятные и самодостаточные этапы.

План внедрения системы необходимо согласовать с Вашим партнером по проекту внедрения (если Вы планируете привлекать внешних специалистов). Опытный партнер, опираясь на свою практику, подскажет как лучше построить проект внедрения системы, чтобы быстро получить результаты и не совершить типовых ошибок.

Быстро получить первые результаты

Очень важно быстро получить первые положительные результаты от проекта. Это позволит руководству компании убедиться в верности выбранного курса, а участникам проекта и пользователям системы вдохновиться и запастись дополнительной мотивацией на реализацию всего проекта.

Что включить в рамки пилотного проекта?

Необходимо дать пользователям и руководству удобный и простой единый инструмент управления проектами предприятия, пока не усложняя сами процессы управления.

Основные задачи пилотного проекта:

создать единый реестр проектов, запустить процедуры его актуализации на верхнем уровне
создать единое хранилище проектной документации
автоматизировать проектный документооборот с базовыми процессами разработки и согласования документов
предоставить всем участникам проектов единую рабочую среду для обсуждения проектных вопросов и обмена информацией

По сути на первом этапе важно получить проектный портал, который позволит всем заинтересованным лицам от топ-менеджеров до участников проектов покрыть свои базовые потребности в информации по ходу реализации проектов в компании.

Какая система позволит это сделать?

Именно поэтому важно выбрать такую систему управления проектами, которая позволит:

начать использовать базовый функционал с возможностью его поэтапного развития (не жесткая система, которую нужно сразу проектировать и программировать с учетом всех функций);
быстро (за 1-2 недели) запустить основные процессы в компании;
легко обучать пользователей в ходе внедрения (пользователь видит только нужный ему функционал);
получить не сопротивление от пользователя, а благодарность из-за облегчения работы (дружелюбный интерфейс ориентированный на пользователя);
иметь запас широкого функционала и гибких возможностей по его настройке для автоматизации новых процессов и корректировки внедренных процессов по мере повышения уровня зрелости компании.

Источник: http://www.advanta-group.ru/about-system/sistema-upravlenia-proektami/

iTeam

Отметим, что спрашивая о том как внедрить систему для управления проектами в организации, клиент часто подразумевает вопрос о том как избежать неудачи при внедрении системы.

Этот вопрос вполне естественен, когда он исходит от сотрудников организации, в которой подобные системы никогда раньше не использовались. Причем, среди новичков можно выделить руководителей, которые уже имеют опыт планирования проектов с использованием бумажных форм и желают автоматизировать эти процедуры.

Другие же, под воздействием рекламы продавцов программного обеспечения для управления проектами, только начинают задумываться об автоматизации процессов управления на основе проектного подхода.

Однако, по мере распространения систем для управления проектами в России, мы все чаще стали сталкиваться с ситуацией, когда с данным вопросом к нам обращаются компании уже пытавшиеся внедрять системы для управления проектами (как правило, с ограниченным успехом). Иногда встречаются организации, которые испробовали несколько различных пакетов для управления проектами и не нашли среди них подходящего.

Интересно, что на наши вопросы о причинах неудачи попытки использования того или иного пакета, подозрительно часто называются отсутствие или неподходящая реализация какой- либо функции в системе.

Однако, несколько простых вопросов о критериях, использованных для выбора пакета, и просьба показать план задач по внедрению системы в организации выявляют другие причины неудачи.

Руководители хотели найти программу, которая сама бы внедрилась и заработала в их организации.

Практически во всех случаях какого-либо плана по внедрению системы просто не существовало.

Здесь уместно вспомнить классическую историю о сапожнике без сапог.

Покупая систему для планирования и управления проектами, руководители забывают, что внедрение системы, которая подразумевает некоторое (иногда значительное) изменение процессов управления в организации, также требует системного подхода, включающего планирование комплекса работ и контроль за их осуществлением. Иными словами, начать освоение системы управления проектами в организации лучше всего с разработки плана работ по внедрению системы.

Разработанный план внедрения не должен ограничиваться лишь установкой программного обеспечения в организации и обучением пользователей функциям системы.

Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей.

В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов — проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений.

По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность. Состав и содержание задач, решаемых в рамках подобного проекта, могут составить тему отдельного разговора. Здесь же мне хотелось бы остановиться лишь на некоторых общих моментах планирования подобных проектов.

Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:

Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме.
Планирование ввода в эксплуатацию всех функций пакета управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети и баз данных клиент-сервер), а реализация различных функций может влиять на работу разных подразелений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом.
Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того чтобы осуществлять поключение пользователей последовательно отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают слеующие:

Решите, что Вы хотите от внедрения новой системы. Обсудите ожидаемые от внедрения системы результаты со всеми кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы).
Спланируйте последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции ресурсного планирования и только после этого переходить к стоимостному планированию и контролю. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того как процедуры использования основных ее функций освоены.
Спланируйте внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.

Конечно, здесь приведены лишь некоторые советы относительно внедрения программного обеспечения для управления проектами. Масштабы использования подобных систем в различных организациях могут существенно варьироваться.

Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций.

Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Наиболее важная роль проектного подхода к освоению системы в том, что он позволяет вовлечь потенциальных пользователей системы в единую команду проекта и таким образом заручиться их поддержкой. Именно это дает шанс на успех внедрения системы в организации.

Источник: https://iTeam.ru/publications/project/section_41/article_443

Урок 5. Системы управления проектами

Система управления проектами является комплексом технологических и организационных методов и инструментов, поддерживающих управление проектами и повышающих эффективности их реализации.

Но нередко это понятие понимают и в более узком смысле – в качестве информационной и автоматизированной системы управления проектами, проще говоря, в качестве программы.

А что касается методологической и организационной составляющих, то их относят к понятию «корпоративная система управления проектами». Исходя из этого, далее будем рассуждать именно в таких трактовках.

Все системы управления имеют определенные цели и задачи, и о них стоит сказать несколько слов.

Цели систем управления проектами:

Повысить эффективность сотрудников в проектной работе
Повысить качество проектного менеджмента руководителями проектов
Повысить эффективность управления общим проектным портфелем организации

Задачи систем управления проектами:

Обеспечение проект-менеджера необходимыми инструментами планирования и контроля процесса реализации проекта
Предоставление участникам проекта понятных инструментов для решения задач и доступа к соответствующей информации
Предоставление руководителям подразделений инструментария по контролю загрузки исполнителей проектных и непроектных задач и информации для принятия решений о назначении сотрудников на новые проекты и перераспределении нагрузки
Снабжение директора проектного офиса удобными инструментами, позволяющими автоматизировать рутинные операции и устанавливать контроль состояния всего портфеля проектов и качества работы руководителей каждого проекта
Обеспечение руководителя проекта целостной моделью мониторинга портфеля проектов и анализа принимаемых решений и сопутствующих отклонений
Обеспечение акционеров компании инструментом для мониторинга соответствия проектного портфеля стратегическим целям компании

Требования к функциональным возможностям систем управления проектами зависят от нюансов управления и самих проектов в каждой конкретной организации. Далее предлагаем вам краткий обзор наиболее популярных систем, различных по возможностям и функционалу.

Система, позволяющая создавать и группировать по проектам задачи, а также контролировать ход их выполнения. Главное ее преимущество – это продвинутый функционал для совместной деятельности. В системе имеются сетевые графики и отчеты по работам. Есть возможность установления напоминаний и логирования времени выполнения заданий.

Система управления проектами в малых и средних компаниях любого профиля. Способствует повышению продаж, эффективному управлению сотрудниками; позволяет работать удаленно. В комплект системы входит контроль сделок, модуль для работы с сотрудниками, менеджер заданий, форум, внутренняя почта, файловый сервер, выставление счетов, модель взаимодействия CRM.

Эффективная и достаточно простая система управления проектами. Включает в себя файлы, лог проекта, задачи, вики-документы, профайлы, дискуссии, календарь. При помощи этой системы может быть организована продуктивная совместная работа с партнерами и клиентами. Есть возможность мобильного доступа.

Онлайн-система проектного управления на русском языке. В ней содержатся тэги, система учета времени, файловое хранилище, календарь, менеджер задач с комментариями, программное обеспечение Dashboard с комплектом виджетов.

Удобный и вполне простой сервис, позволяющий управлять проектами и проектными задачами. Допускает интеграцию с электронной почтой. Есть возможность мобильного доступа. При использовании командами до 30 человек – бесплатен.

Онлайн-система управления проектами и компанией, прекрасно подходящая для совместной работы.

При ее использовании все сотрудники организации работают в одной среде, могут обмениваться сведениями, ставить задачи, исполнять их и контролировать, а также заниматься планированием и мониторингом результатов.

Для руководителей полезна тем, что позволяет наблюдать общую картину происходящего в организации в режиме реального времени.

Представляет собой профессиональную «облачную» систему автоматизации планирования и выполнения проектов. Адаптирована для Android и iOS, а также интегрирована с MS Outlook.

Еще одна «облачная» система проектного и бизнес-управления. Считается аналогом Primavera, Clarizen и MS Project, однако ее преимущество состоит в том, что она разрабатывалась специально для российских организаций и ориентирована на руководителей. Служит основой огромного количества функциональных и отраслевых решений.

Онлайн-система для совместной работы с задачами. Отличается тем, что в ней задачи могут создаваться из мобильных устройств, соцсетей, мессенджеров и электронной почты. Имеется плагин для MS Outlook и виджет для GMail. Возможно создание нескольких рабочих областей. Для двух человек существует бесплатная версия.

Простая и удобная система, позволяющая совместно работать над проектами и задачами. В состав системы входит чат для участников проекта, сервис напоминаний, календарь, групповое объединение задач, приоритизация и сортировка задач, drag and drop интерфейс.

Является персональным органайзером с возможностью работы над проектами и задачами. В состав входят напоминания по электронной почте и SMS, дневник для логирования выполненных заданий, справочник контактов, проекты, задачи и календарь.

Источник: https://4brain.ru/project/systems.php

Формирование систем управления проектами

Последние десятилетия генезис бизнес-систем современной экономики характеризуется двумя встречными тенденциями. По мере глобализации рынка некоторые основные процессы демонстрируют тягу к проектной природе.

Вместе с тем, по мере взросления компаний проекты начинают утрачивать часть своей уникальности и все больше обретают черты бизнес-процессов развития.

На восходящих стадиях жизненного цикла предприятия и возникает, как правило, корпоративная система управления проектами, целями которой является повышение эффективности инвестиционной практики.

Как создаются КСУП?

Системы управления проектами будут нами рассмотрены в двух взаимосвязанных контекстах.

Первый контекст обусловлен систематическими действиями менеджера проекта, взявшего на себя ответственность за решение сложной уникальной задачи.

И после того, как контрактация с ним завершена, устав подписан куратором и РМ, последнему предстоит выстроить систему управления проектом. В рамках зоны своей ответственности менеджер обязан:

сформировать команду, сплотить ее вокруг цели проекта;
научить их работать в едином терминологическом поле;
разработать единый план проекта;
заключить соглашения с поставщиками и подрядчиками;
поставить задачи каждому участнику проекта и команды;
отладить процедуры взаимодействия участников, включая механизмы принятия результатов задач, решения об изменениях и т.д.

Качество таких систем зависит от профессионального опыта РМ, числа успешно завершенных мероприятий и получения ими статуса типовых.

Конечно же, опыт менеджера проектов очень важен для руководства компании, но зависеть от этого оно не хочет. Опыт уникален, а уровень заработный платы РМ коррелирует со сложностью решаемых профессионалом задач.

Подобные механизмы хорошо описаны в концепции методологии управления от задач.

Бизнес естественным образом всегда стремится к снижению издержек. Когда число проектов возрастает по разнообразию и повторяемости, возникает серьезное искушение как-то систематизировать этот процесс.

И тот же достигнутый опыт сам по себе создает предпосылки для унификации, дифференциации и регламентации проектных процедур.

Так и закладывается базис для постепенного становления корпоративной системы управления проектами в контексте ее двуединой природы уникальных задач и корпоративных стандартов.

Двуединый контур возникновения КСУП

Внедрение КСУП несет в себе прямые и опосредованные эффекты. Описанный и формализованный опыт утрачивает часть своей уникальности. Это означает, что требования к квалификации PM могут быть снижены, а инвестиционный бюджет уменьшен в сумме.

Новички в проектном менеджменте уже в меньшей степени смогут добиваться успеха, совершая собственные ошибки за счет компании. Они изначально будут руководствоваться управляющими предписаниями в форме положений, описанных процессов, регламентов, шаблонов и примеров.

Иными словами, корпоративная система управления проектами и есть механизм постепенного перевода уникальных задач в циклически повторяющиеся, т.е. в бизнес-процессы развития.

Скажу даже больше, КСУП позволяет существенно продвинуть творческий процесс деятельности PM в направлении к технологии как некому идеальному бизнес-процессу.

С другой стороны, и сама система может быть рассмотрена нами в процессной парадигме. В ней есть входы, выходы, механизмы (ресурсы) и управляющее воздействие в форме регламентов (стандартов) предприятия.

Эта мысль хорошо иллюстрируется схемой, представленной ниже.

Процессная модель систем управления проектами компании

Понятие и состав КСУП

Разрабатывая и вводя в действие КСУП, высшее руководство компании, во-первых, достигает экономии дорогостоящего времени PM за счет предоставления ему элементов, из которых он проще и быстрее строит свою локальную систему управления.

Во-вторых, сам контроль над действиями проект-менеджера упрощается, поскольку критериальная основа уже сформирована, и контрольные механизмы априори заложены в систему.

Внедрение КСУП в практику во многом определяется участием со стороны генерального директора, поскольку именно первое лицо является ее ключевым пользователем и заказчиком.

Корпоративная система управления проектами – это система организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленная на эффективную реализацию проектной деятельности коммерческой организации.

КСУП является результатом развития регулярного менеджмента и сама служит основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности на предприятии.

Как совокупность взаимосвязанных элементов КСУП уникальна для каждой отдельной организации и служит управляющим императивом ведения проектов.

Внедрение и развитие системы управления проектами должно происходить своевременно. Раннее формирование КСУП может быть если и не вредно, то, по крайней мере, бесполезно.

Видный деятель в сфере управления проектами Гарольд Керцнер предложил оценивать состояние зрелости бизнес-процессов в организации по пятиуровневой модели.

КСУП начинает быть востребованной в течение этапа, когда практика проектной деятельности уже наработана основным числом менеджеров компании, и необходимость стандартизации осознана руководством. Это происходит на втором уровне модели зрелости, которая представлена ниже.

Пятиуровневая модель зрелости БП Г. Керцнера

Создание КСУП позволяет снизить вероятность расходования средств на задачи, не соответствующие стратегии, повысить результативность новых проектов.

В арсенал средств РМ передается структурированная методика выполнения проекта, своевременные и достоверные сведения, необходимые ему для оценки ситуации и принятия решений.

Эти данные основаны не на личной интуиции, а на коллективно отработанных инструментах и показателях. КСУП в своем составе имеет три связанные друг с другом подсистемы.

Регламентирующая подсистема, включающая внутренние стандарты, регламенты и методологическую оснастку организации по управлению проектами, программами и портфелем.
Информационная система (подсистема) управления проектами (ИСУП), имеющая серверное ядро, АРМы управления и исполнителей, облачные и иные сервисы.
Исполнительная подсистема, включающая подготовленный персонал, систему проектной мотивации, а также выделенную структуру, называемую проектным офисом.

Модель взаимосвязанных компонентов КСУ

Обзор подсистем КСУП

Первая из трех подсистем обеспечивает управляющую регламентацию проектной деятельности компании. В целом совокупность нормативно-регламентной базы данного направления называют также корпоративным стандартом управления проектами.

Во многом он основан на локализации международных, отечественных и отраслевых стандартов. Ключевые положения исходных стандартов подвергаются специализации применительно к особенностям компании и детализации, то есть более тщательной проработке, исходя из сложившейся практики.

Это в купе с формализованным опытом дает хороший результат.

https://www.youtube.com/watch?v=GFQlV9GT9u0

При этом важно соблюдать принцип дифференциации: не следует ко всем видам проектов применять единые требования по уровню регламентации. Для простых и сложных, небольших и масштабных проектов управляющее воздействие, набор документов и их вид должны быть разными. Ниже показан типовой состав документов, обычно включаемых в корпоративный стандарт.

Состав корпоративного стандарта управления проектами

Комплекс технических средств, системных решений и программных продуктов, обеспечивающих и повышающих эффективность планирования и управления проектами, составляет информационную систему управления проектами.

Настоящая информационная система может быть структурирована по этапам жизненного цикла проекта, по функциям управления и по уровню управляющего регулирования.

Специализированные программные продукты (ПП), применяемые для целей планирования и управления проектами, делятся на следующие типы.

Системы для бизнес-планирования и финансового моделирования, применяемые, в первую очередь, на стадии инициации. В России наиболее распространены два продукта: «Project Expert» и «Альт-Инвест». Обзор этих ПП представлен в отдельных статьях сайта.
ПП для календарного планирования. Среди данного типа можно назвать MS Project, Primavera, Open Plan. Обзор MS Project обязательно будет представлен среди публикуемых материалов.
ПП по управлению бюджетом проекта (Cobra, CM Pro и т.п.).
ПП по управлению рисками (Risk+, Risk Analyser for Excel и другие).
ПП, формирующие единое коммуникационное пространство проектов (MS Project Server, MS Share Point, 1C:Битрикс).

Третья подсистема включает в себя аспекты организационного, кадрового обеспечения и обучения проектной деятельности.

Особое место в данном разделе занимают проектные офисы, представляющие собой физические или виртуальные организационные структуры, действующие для поддержки осуществления проектов.

Проектный офис может создаваться один на всю компанию, выделяться на уровне крупных подразделений или формироваться под каждый масштабный проект.

В настоящей статье мы рассмотрели вводные моменты возникновения корпоративной системы управления проектами. Исходным посылом для ее становления мы установили потребность в унификации опыта проект-менеджеров.

Данная потребность связана с уровнем зрелости организации и развития регулярного управления. Современные КСУП уже давно вышли за рамки простой стандартизации, включая в себя локальные или интегрированные информационные решения, системы подготовки персонала к проектной практике.

Менеджерам нужно знать о возможностях КСУП и путях развития подобных систем.

Источник: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/korporativnaya-sistema-upravleniya-proektami.html

Гнедых В.А. Что такое корпоративная система управления проектами и зачем она нужна компании

Библиографическая ссылка на статью:
Гнедых В.А. Что такое корпоративная система управления проектами и зачем она нужна компании // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 4. Ч. 4 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/04/52665 (дата обращения: 24.09.2018).

В условиях нестабильности, экономического и политического кризиса, который в настоящий момент переживает наша страна, методы ведения бизнеса становятся все более жесткими.

Любая современная компания, чтобы быть конкурентоспособной или даже чтобы просто выжить на рынке, должна быть готова к постоянному росту, развитию и адаптации под существующие рыночные реалии.

Адаптируемость и приспособляемость в наше время – ключ к выживанию компаний.

Управление проектами – уже давно не модное нововведение, а по-настоящему действенный подход к ведению бизнеса. Использование проектных методов управления позволяет руководителям осуществлять эффективный контроль, добиваться более высоких результатов, экономить ресурсы и снижать издержки, а это уже, согласитесь, немаловажно для успешной работы компании в нынешних условиях.

Если обратиться к истории, то стоит отметить, что в середине 2000-х годов управление проектами было востребовано главным образом крупными корпорациями, которые выходили на международные рынки капитала или привлекали иностранных инвесторов, тогда как к концу первого десятилетия нового века этот управленческий подход начал вызывать интерес у средних и небольших компаний [1]. Руководители осознали, что применение методики управления проектами может значительно улучшить деятельность организации, независимо от отрасли, в которой она работает.

Между тем, задачи современной компании уже не ограничиваются управлением отдельными проектами. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, инновационными и типовыми, предполагать использование как внутренних ресурсов, так и взаимодействие с внешними исполнителями.

С ростом количества проектов и повышением их сложности становится всё труднее принимать обоснованное решение о необходимости выполнять тот или иной проект, контролировать выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением результатов проектов и т.д.

Решением обозначенной проблемы является организация в компании процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами, или КСУП.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации [4]. Данная система позволяет:

— повысить управляемость проектами компании за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;

— усилить контроль качества исполнения, сроков и бюджета проектов.

— использовать актуальную, постоянно обновляющуюся информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о необходимости внесения изменений на основании данных по всем проектам;

— применять единый подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;

— создать и хранить архив проектов – для использования имеющейся информации при выполнении будущих проектов;

— повысить эффективность использования ресурсов компании, в том числе – упростить процедуру «вхождения в курс дела» нового руководителя проекта.

При правильном внедрении корпоративная система управления проектами существенно экономит время руководителей на осуществление контроля над текущими проектами за счет ее прозрачности.

Нельзя не отметить, что естественное желание любого генерального директора — сделать так, чтобы поручения выполнялись и срочные задачи реализовывались при его минимальном участии. Желание собственника — сделать так, чтобы инвестиции давали максимальную отдачу при его минимальном вовлечении.

В связи с этим, такая система должна представлять собой хорошо отлаженный организационный механизм, который будет полностью прозрачен как для руководителя и собственников, будет работать четко и по определенным правилам, не зависеть от человеческого фактора и своевременно информировать о возникающих проблемах.

В этом случае корпоративная система управления проектами, помимо всего прочего, может стать эффективным инструментом для повышения отдачи от вложенных средств [1].

Построение корпоративной системы управления проектами — задача непростая. Каждая такая система уникальна и должна разрабатываться с учетом специфики конкретной организации.

КСУП состоит из определенного набора компонентов, которые можно реализовать различными способами [1]:

— Методология управления проектами. Является стандартом для всех участников проекта, регламентирует роли в проекте, процессы управления проектами, шаблоны документов по управлению проектами.

— Проектный офис – подразделение, собирающее данные о ходе выполнения проектов и координирующее деятельность руководителей проектов для соответствия формируемым руководством компании требованиям.

— Информационная система управления проектами (ИСУП) – инструмент, предназначенный для автоматизации проектной деятельности. Обеспечивает эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях.

— Обученный персонал, включающий в себя всех участников проектной деятельности (руководителей проектов, администраторов, сотрудников проектного офиса, команды, работающей над проектами).

Внедрением крупных корпоративных систем управления проектами часто занимаются консультанты. А как быть, если у вас небольшая компания или отдел крупной компании и вам необходимо внедрить такую систему своими силами? Как лучше подойти к решению этой задачи?

Прежде чем начинать разрабатывать КСУП, нужно определить, что в вашей компании будет являться проектом. К каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет. Как ни странно, многие компании испытывают сложности именно на этом этапе, так как слишком широко или, напротив, узко трактуют понятие проекта, что в дальнейшем вызывает трудности в использовании КСУП.

Давайте рассмотрим, как вы можете определить, что такое проект для вашей организации. На сегодняшний день существует немалое количество определений этого понятия. Например, Институт Управления Проектами (PMI), США, определяет проект как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Согласно Международной ассоциации управления проектами (IPMA), проект – это целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги.

Английская Ассоциация проект-менеджеров, Великобритания дает следующую трактовку: проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающее требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Помимо определения проекта как работы, в результате которой создается уникальный продукт (или типовой продукт, созданный уникальным путем) и имеющей ограничения по времени, бюджету и ресурсам, следует понимать, что проект — это сложный бизнес-процесс.

Его сложность может быть обусловлена рядом факторов, например, таких как, в выполнении работы участвуют сотрудники разных отделов, одни и те же ресурсы используются разными подразделениями, сотрудники в подчинении у нескольких руководителей и др. Приведем следующий пример: сотрудник не успел выполнить задачу проекта в срок, к пятнице.

И с понедельника у него уже запланирована работа в новом проекте, руководитель которого работает в другом отделе. Естественно, этот руководитель не захочет уступить ресурс, ведь тогда пострадает его проект. Компании же выгоднее, чтобы сотрудник сначала завершил начатое, а потом переходил к следующей задаче.

Таким образом, чем больше участников проектов, чем больше объем проектов, тем больше необходимость в делегировании полномочий на уровень руководителей проектов и потребность в проектном методе управления проектами.

Кроме того, следует отметить, что в разных компаниях под управлением проектами понимают совершенно разные действия. Это абсолютно естественно и продиктовано спецификой бизнеса, проектов и существующей системой управления в организации.

В основе проектного подхода должны лежать четкие правила, которые описываются в корпоративной методологии управления проектами. Эти правила могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от сложности проектов и подготовки персонала.

Важно учитывать, что управление проектами — это затраты на оплату труда руководителя проекта и членов проектной команды, так что фактор эффективности должен учитываться при определении того, что в вашей компании будет делать и за что отвечать каждый сотрудник, работающий над проектом.

В связи с этим, компании часто разрабатывают две версии процедур управления проектами: для сложных проектов применяется более сложная (и более дорогостоящая) процедура, а для простых — упрощенная, с меньшим пакетом документов, минимальной отчетностью и т.п [1].

В некоторых случаях компании не вырабатывают критерии для определения проекта, а просто формируют закрытый список видов деятельности, которые будут управляться на проектной основе.

Итак, определив, что в вашей организации будет пониматься под проектом, вы заложили фундамент системы управления проектами. Теперь следует обозначить, что станет подразумеваться под «корпоративной системой управления проектами».

С одной стороны, задача КСУП — повысить эффективность предприятия, его рентабельность. Но с другой — введение новых управленческих процедур увеличивает стоимость управления.

Учитывая это, возникает вопрос: «Как сделать так, чтобы затраты на управление окупались, а не стали дополнительной статьей расходов?» Во-первых, необходимо осознать, что не каждой работой следует управлять по проектным принципам. Поэтому необходимо сформировать достаточно жесткую систему критериев, которая будет определять, какую деятельность можно признать проектной.

Эта система должна регулярно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с текущим положением дел в организации и внешними факторами. Во-вторых, одним из основных тормозящих факторов успешного управления проектами может стать несоответствие между типами проектов, которыми компания должна управлять, и ее организационной структурой.

Организационная структура предприятия, как правило, стабильна, инертна и может не меняться длительное время. Традиционная функциональная организационная структура создается для обслуживания операционной части бизнеса и, следовательно, не позволяет организовать эффективное управление проектами.

Внедрение КСУП предполагает пересмотр существующей в компании системы отношений между сотрудниками и адаптацию организационной структуры с целью повышения эффективности при управлении проектами.

При этом степень адаптации зависит от сложности проектов, их объема, квалификации персонала и ряда других факторов.

Следовательно, возникает необходимость разработки единой методологии управления проектами — «правил игры», набора регламентно-нормативной документации, которая бы описывала все аспекты проектной деятельности в вашей компании.

Основа методологии управления проектами — регламент (или стандарт) управления проектами.

Регламент описывает роли участников проектной деятельности, их полномочия и зоны ответственности в процессе реализации проекта, правила их взаимодействия, в частности, регулирует взаимодействие руководителя проекта и функциональных руководителей [3].

Кроме того, в регламенте должны быть описаны признаки, по которым деятельность считается проектом, и принципы классификации проектов. На основе регламента разрабатываются дополнительные документы — ролевые инструкции и шаблоны документов.

Ролевые инструкции содержат конкретные рекомендации по выполнению положений регламента представителем каждой из ролей с учетом используемых в организации инструментальных средств. Однако, принимая во внимание вышесказанное, необходимо помнить, что разумная регламентация дает значительный эффект, а избыточная бюрократизирует процесс и затрудняет получение результата [1].

Для того чтобы определить, какие положения стоит включить в регламент управления проектами, вам потребуется оценить, какие из действий, необходимых для реализации проекта выполняются у вас в компании и уровень их зрелости. Впоследствии на основе этого анализа вы сможете определить, какие действия стоит включить в регламент управления проектами. Ниже приводится краткое описание основных фаз, которые включает в себя любой проект [3].

— Инициация проекта — действия, необходимые для принятия решения о начале планирования проекта.

— Планирование проекта — действия, необходимые для уточнения целей проекта и составления плана для их достижения, а затем его утверждения с заказчиком проекта.

— Исполнение работ проекта — каким образом осуществляется управление исполнением работ по утвержденному плану проекта. В регламенте управления проектом описываются общие для всех проектов правила постановки задач и отчетности по ним.

— Мониторинг и отслеживание проекта — каким образом осуществляется контроль над выполнением плана, выявление отклонений в проекте и их последующая корректировка.

— Закрытие проекта — как проходит процедура признания проекта закрытым.

Для первого этапа внедрения системы управления проектами достаточно разработать предельно простые «правила игры» и создать максимально понятную и эффективную методологию, которая будет «работать» на благо вашей компании. По мере освоения проектного метода вы сможете корректировать и развивать существующую систему КСУП.

Таким образом, в результате внедрения единой системы управления проектами в компании должны быть созданы следующие основные элементы [2]:

единая классификация и структура описания проектов;
унифицированные процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов;
типовая организационная структура управления проектами, интегрированная в организационную структуру компании;
единая документация, формы отчетности и типовые процедуры, регламентирующие действия участников проектов в соответствии с их ролями и фазами проекта;
единая информационная система, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, включенная в информационную систему предприятия;
квалифицированный персонал, понимающий свою роль и ответственность, мотивированный и эффективно взаимодействующий в системе управления проектами.

На сегодняшний день проектное управление представляет собой не просто следование западным тенденциям и перенимание опыта у зарубежных компаний, а результативный инструмент интеграционной деятельности, направленный на достижение конкретных результатов и поставленных целей в организации. Каждый успешно реализованный проект в любой сфере деятельности предприятия от строительства зданий и сооружений до внедрения новой ERP-системы – это, главным образом, вклад в рост и развитие компании.

Безусловно, процесс внедрения КСУП достаточно непростой и затратный, однако, при успешном внедрении системы результаты не заставят себя долго ждать.

В компании с развитой КСУП совершенствуются механизмы взаимодействия между сотрудниками, снижаются сроки выполнения проектов, оптимизируются ресурсы и сокращаются затраты.

В конечном счете, все подразделения организации работают как целостный слаженный организм, позволяя компании не терять свою конкурентоспособность и успешно функционировать на рынке.

Библиографический список

Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
В.Э. Зайковский, Т.А. Ларина . Cоздание корпоративной системы управления проектами на производственном предприятии [Электронный ресурс] // Национальный исследовательский Томский политехнический университет. URL:
Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство РМВОК). Четвертое издание. Project Management Institute, 2008. – 464 с.
Сайт компании «PM City» [Электронный ресурс] / URL:

Количество просмотров публикации: Please wait

Источник: http://web.snauka.ru/issues/2015/04/52665